Kirjoittaja: valmentaja Jari Saarenpää | 

 

Kuumana käyvä keskustelu kehityskeskustelujen lopettamisesta

 

Arvioin, että tämä rapakon takaa hyökyaaltona tuleva innostus saavuttaa kohta tsunamin voiman Suomessa, valitettavasti. Uskon, että monissa isommissa yrityksissä, joissa kehityskeskustelut ovat olleet vakiokäytäntö jo vuosia, kyllä löydetään hyvä tasapaino määräajoin pidettävien kehityskeskusteluiden ja päivittäisjohtamisen kehittämisen välillä. Ongelma on pienemmissä suomalaisyrityksissä, joissa ei vielä ole ollut kehityskeskusteluita. Riskinä näen, että pienemmissä yrityksissä saadaan nyt lupa olla käymättä kehityskeskusteluita, koska isommissakin yrityksissä ne nähdään kustannuksia lisäävinä ja ei-niin-tuottavina kuin on luultu.

 

Parhaimmillaan kehityskeskustelussa arvioidaan työntekijän vahvuuksia yrityksen strategian toteuttamisessa eli työntekijää motivoidaan kehittymään vahvuuksiensa varassa.

Heikoimmillaan kehityskeskusteluissa katsotaan peruutuspeiliin ja esimies osoittaa sormella, mikä työntekijän yksittäinen heikkous johti huonoon suoritukseen.

 

Ammattimaisella tavalla toteutetun vuosittaisen kehityskeskustelun suurinta antia, päinvastoin kuin ehkä yleisesti ajatellaan, on katseen suuntaaminen tulevaisuuteen. Parhaimmillaan kehityskeskustelussa arvioidaan työntekijän vahvuuksia yrityksen strategian toteuttamisessa eli työntekijää motivoidaan kehittymään vahvuuksiensa varassa. Menestyneimmät yritykset tarjoavat työntekijöilleen erilaisia kehittymismahdollisuuksia, jotka ovat tehokkaimmillaan yhdistelmiä haasteellisesta työssäoppimisesta, muilta oppimisesta ja opiskelusta (70:20:10-malli). Heikoimmillaan kehityskeskusteluissa katsotaan peruutuspeiliin ja esimies osoittaa sormella, mikä työntekijän yksittäinen heikkous johti huonoon suoritukseen. Tunnistatko kaavan?

 

Niin kauan kuin työn tekee ihminen, tarvitaan oikealla tavalla motivoivaa johtamista. Tarpeettoman suuri osa johtamisesta aiheuttaa motivaation laskua.

Mikäli täytyisi valita yksi johtajuuden kehittämisen osa-alue, johon yritykseni niukat kehitysresurssit… Klikkaa ja Twiittaa

 

On selvää, että kehityskeskusteluiden muoto ja taajuus on tarpeellista punnita joka yrityksessä erikseen. Mikäli yrityksen johto on johtamistehtävissään ajan tasalla, tähän oikeasti varataan aikaa. En usko, että mikään patenttiratkaisu toimii kaikille. Yhdestä asiasta olen kuitenkin täysin varma ja se liittyy meihin ihmisiin. Niin kauan kuin työn tekee ihminen, tarvitaan oikealla tavalla motivoivaa johtamista. Tarpeettoman suuri osa johtamisesta aiheuttaa motivaation laskua. Mikä sitten toimisi ja lisäisi henkilön motivaatiota?

Luin muutama viikko sitten mielenkiintoisen artikkelin palautteenannosta, joka toi itselleni uuden mausteen palautteenantoon. Kuten on tunnettua, hyvät palautteenantotaidot ovat yksi hyvän johtajuuden osa-alue. Mikäli täytyisi valita yksi johtajuuden kehittämisen osa-alue, johon yritykseni niukat kehitysresurssit suuntaisin, valitsisin palautteenantotaitojen kehittämisen.  Jos olet jo aiheeseen perehtynyt, et ole voinut välttyä lukemasta Mikko Aallon kirjaa ”Parjaavasta kolautteesta korjaavaan palautteeseen”. Mutta mikä tuo uusi mauste sitten on? Kerrataan ennen sen paljastamista hieman, mitä muita mausteita sopassa on.

 

Tuohon aikaan palautteenannossa oli vallitsevana ”isminä” ns. hampurilaismalli, jonka varmasti tunnistat helposti. Siinä sanotaan ensin jotain myönteistä, sitten parannuksen kohde eli pihvi, ja lopuksi vielä toinen myönteinen havainto.

 

Olin hyvin onnekas työurallani 2000-luvun alkuvuosina. Olin sijoittunut talenttikartoissa kuulemma oikeaan yläkulmaan ja sain osakseni paljon huomiota työnantajalta. Yksi huomion muoto oli lukuisat leadership-valmennusohjelmat, joihin pääsin osallistumaan. Tuohon aikaan palautteenannossa oli vallitsevana ”isminä” ns. hampurilaismalli, jonka varmasti tunnistat helposti. Siinä sanotaan ensin jotain myönteistä, sitten parannuksen kohde eli pihvi, ja lopuksi vielä toinen myönteinen havainto. Itse en tähän malliin tätä nykyä usko. Alkuperäinen idea on hyvä, mutta mallia käytetään rajusti väärin – esimerkiksi selvän korjattavan asian ympärille yritetään väkisin paketoida jotakin myönteistä ja pahimmillaan sellaisessa kiireessä, että koko juttu on ohi kolmen lauseen jälkeen!

 

Tärkeintä on saada henkilö itse arvioimaan ja muuttamaan omaa toimintaansa tilanteessa X.

 

Nykyaikaisessa, hyvässä palautteenannossa käynnistetään palautteensaajan oma ajatteluprosessi. Palautteensaaja laitetaan itse arvioimaan omaa toimintaansa. Se onnistuu esittämällä sopivia kysymyksiä, tyyliin: ”Miten koet onnistuneesi asian X hoitamisessa? Mitä asioita voisit parantaa asian X hoitamisessa? Mitä ajattelet siitä, että nostin tämän asian esille?” Tärkeintä on saada henkilö itse arvioimaan ja muuttamaan omaa toimintaansa tilanteessa X. Tässä ns. valmentavassa tai kysyvässä palautteenantomallissa on myös toisinaan haasteita, mikäli palautteensaaja ei yksinkertaisesti näe omassa toiminnassaan parannettavaa tai kokee, että palaute ei kuulu hänelle. Mikä silloin neuvoksi?

 

Tutkijat löysivät yhden täysin muista poikkeavan palautetekniikan, joka oli niin tehokas, että nimittivät sitä ”taianomaiseksi”. Tutkituilla suoritustaso parantui minimissään yli 40%.

 

Ryhmä psykologeja Stanfordista, Yalesta, Columbiasta ja muualta tekivät hiljakkoin tutkimuksen. Tutkimuksessa selvitettiin, miten korjaavassa palautteessa parhaiten synnytetään luottamusta. Tutkijat löysivät yhden täysin muista poikkeavan palautetekniikan, joka oli niin tehokas, että nimittivät sitä ”taianomaiseksi”. Tutkituilla suoritustaso parantui minimissään yli 40%. Kun luet sen kohta, saattaa ensireaktiosi olla sama kuin minulla – miksi en ole tätä aiemmin kokeillut työmaalla? Nimittäin aika moni, joilla on lapsia, on saattanut tietämättään tai parhaassa tapauksessa tietoisesti käyttää tätä tekniikka omiin lapsiinsa.

 

”Annan sinulle tämän palautteen, koska odotan sinulta paljon ja tiedän, että pystyt saavuttamaan tavoitteet.”

shutterstock_332414234

 

Se on siinä. Vain 14 sanaa. Mutta hetkinen, eihän tuo oikeastaan ole vielä palaute. Ei olekaan, vaan se on palautteensaajan palautekanavan avaaminen. Kyseessä on hyvin syvälle ihmisen mielen prosesseihin liittyvä luottamuksen rakentaminen, jossa palautteensaaja kokee yhteenkuuluvuuden ja arvostuksen tunnetta. Nämä tunteet asuvat ihmisen varhaisemmin kehittyneessä limbisessä järjestelmässä (ns. tunneaivoissa), joka pitää avata oikein ennen kuin varsinainen älyn tasolle suunnattu (ns. uudet aivot, latin. neocortex) palaute alkaa.

Tutkimuksen yhteenvetona lyhyesti – luottamuksen synnyttämisessä on kolme tärkeää signaalia:

  1. Kuulut tähän joukkoon
  2. Tämä ryhmä on erilainen kuin muut – meillä on korkeammat standardit
  3. Uskon, että Sinä pystyt saavuttamaan nämä tavoitteet

 

Palautteenanto on AINA vuorovaikutusta ja osa kyseisten kahden ihmisen välistä ihmissuhdetta.

 

Juju tässä on, että on ymmärrettävä, että palautteenanto ei koskaan ole pelkkä palaute toiminnasta. Palautteenanto on AINA vuorovaikutusta ja osa kyseisten kahden ihmisen välistä ihmissuhdetta. Luottamuksen rakentuminen on yksi tärkeimmistä ihmissuhteen osatekijöistä ja aivomme ovat pitkän evoluution aikana rakentuneet ensin hakemaan luottamusta ja vasta sitten keskustelemaan asioista.

Mitäpä vastaat, kun kysyn sinulta:

”Näetkö mahdollisena, että sinä kokeilet tätä palautteenantotekniikkaa?”

 

Kirjoitus löytyy myös Linked’In:ssä >>>

 

Kirjoittaja:luontaisettaipumukset