KariHelin 
Kirjoittaja: FM Kari Helin |

 

Tein nuorempana suuren joukon tutkimuksia.

Yksi niistä liittyi ihmisten aktiivisuuteen kokouksissa

Tutkin sitä miten monet ihmisistä käyttivät niissä puheenvuoroja ja miten useita. Ensimmäinen havaintoni oli se, että palavereissa oli yleensä 2-3 aktivistia, jotka käyttivät selvästi yli puolet kaikista puheenvuoroista. Sitten oli yhtä suuri joukko ihmisiä, jotka käyttivät yhden puheenvuoron – yleensä kun heiltä kysyttiin jotakin. Ja sitten oli joukko, joka ei käyttänyt palaverissa yhtään puheenvuoroa.

Sama kaava toistui lähes kaikissa palavereissa, joihin osallistuin työpaikalla. Yleensä aktiivisesti puheenvuoroja käyttävät henkilöt olivat samoja. Aloin käyttää heistä nimitystä ”rohkeat” ja niitä jotka eivät käyttäneet puheenvuoroja, aloin kutsua ”hiljaisiksi”.

 

Sitten huomasin mielenkiintoisen ilmiön

Palaverin jälkeen käytävällä tai jossakin työhuoneessa pidettiin usein jälkipalaveri, johon myös hiljaisia osallistui. Mutta he eivät olleetkaan hiljaisia tässä epävirallisessa jälkipalaverissa, johon esimiehet eivät osallistuneet. Vedin johtopäätöksen, että oli olemassa jonkinlainen näkymätön este, joka lamaannuttaa osan ihmisistä. Samalla tajusin, ette kuuluin itsekin tähän hiljaisten ryhmään, jonka panos kokouksissa oli lähellä nollaa.

Juttelin havainnostani oman esimieheni kanssa, jolla oli huomattavasti pidempi ja laajempi kokemus työelämästä. Hän rohkaisi minua jatkamaan tutkimuksiani.

Pyysin joukon hiljaisten listalle kirjaamiani henkilöitä yhteiseen palaveriin ja kerroin heille havainnostani. Pyysin heitä kirjoittamaan paperille syitä, jotka vaikeuttivat heidän osallistumistaan palavereissa. Annoin aikaa 5 minuuttia. Huomasin että jokainen alkoi kirjoittaa eli osallistua tähän palaveriin. Olin löytänyt ainakin yhden keinon aktivoida heitä.

 

Tein intuitiivisesti tempun, joka muutti koko työelämäni suunnan

Pyysin jokaista ottamaan itselleen työparin. Se onnistui helposti. Sen jälkeen pyysin jokaista työparia keskustelemaan 10 minuutin ajan syistä jotka vaikeuttivat heidän osallistumistaan palavereissa. Huoneessa käynnistyi vilkas ja innostunut puheensorina. Tajusin: ”Se on tässä. Puheenvuoron ottamiselle on näille ihmisille normaaleissa palavereissa liian suuri kynnys. Pitää kehittää aivan uudenlainen, hiljaisia paremmin aktivoiva palaverimalli.”

paremmin aktivoiva palaverimalli

Kun 10 minuuttia oli kulunut, pyysin jokaista työparia kertomaan vuorollaan yhden syyn joka oli noussut esille heiden keskustelussa. Kirjasin kaikki syyt fläppitaululle. Lopuksi jokainen työpari sai valita ja kertoa kolme tärkeintä syytä, jotka vaikeuttivat heidän osallistumistaan tavallisissa palavereissa. Näin löysimme tämän ryhmän yhteisen näkemyksen passiivisuuden syistä.

Keskeisimmät syyt olivat pelko, että heidän esittämille ajatuksille nauretaan tai niitä kritisoidaan. Varsinkin aktiivisimpia puhujia pelättiin.

 

Kerroin omalle esimiehelleni hiljaisten kanssa käydystä aktiivisesta palaverista

Hän kiinnostui siitä niin paljon, että pyysi minua toimimaan vetäjänä seuraavassa osastopalaverissa. Käsittelimme yhtä osastomme keskeistä kehityshaastetta osallistuvalla tyylillä. Ensin jokainen kirjasi paperille omat ajatuksensa, sitten keskustelimme ajatuksista pienryhmissä, sitten keräsimme näkyviin jokaisen pienryhmän parhaat ehdotukset ja lopuksi valitsimme ne ehdotukset, jotka vaikuttivat parhailta. Kaikki olivat palaverissa innokkaasti mukana ja saatiin noin tunnissa aikaan toimiva ratkaisu, joka myös toteutettiin. Tämä oli työelämäni käännekohta.

Edellä kerrottujen kokemusten kautta aloin ymmärtää millaisia näkymättömiä pelkoja ihmisillä voi palavereissa ja muissakin sosiaalisissa tilanteissa olla. Tunnistin näiden kokemusten kautta myös omia pelkojani. Tärkeintä oli kuitenkin se, että olin löytänyt aivan uudenlaisen tavan toteuttaa palavereita.

Aluksi tätä uutta palaverimallia (Tuplatiimi) käytettiin vain oman yrityksen sisällä, mutta jo puolen vuoden kuluttua koulutuspyyntöjä alkoi tulla myös talon ulkopuolelta. Vuoden kuluttua jätin silloisen työni ATK-systeemien suunnittelijana ja perustin idean ympärille oman yrityksen (Innotiimi).

 

Psykologinen prosessi

Kehittämäni palaverimenetelmän (Tuplatiimi, OPERA) ydin on sen taustalla oleva psykologinen prosessi, joka yhdistää ajattelutaipumuksiltaan erilaisten ihmisten (ekstroverttien, introverttien, intuitiivisten, käytännöllisten, jne …) parhaat puolet eli vahvuudet. Tämän psykologisen prosessin löytäminen tapahtui aivan intuitiivisesti eli ensin löytyi ratkaisu ja vasta myöhemmin selitys sille, miksi se toimii. Selityksen löytymisessä tärkeintä roolia on näytellyt ajattelutyylien teoria (Jung, MBTI).

OPERA-tekniikan käyttö on levinnyt lähinnä Innotiimin toimesta ympäri Suomen ja kymmeniin muihinkin Euroopan maihin. Se on eräänlainen osallistuvan suunnittelun ja johtamisen perustyökalu. Kirjallisuutta menetelmästä löytyy monilla kielillä: suomen lisäksi, ruotsiksi, englanniksi, ranskaksi, saksaksi, norjaksi, viroksi, venäjäksi, unkariksi,…

 

OPERAN psykologia

Kuten jo edellä on kerrottu, OPERA-tekniikan ydin on sen taustalla oleva psykologinen prosessi, joka hillitsee yliaktiivisia ja dominoivia ekstroverttejä ja rohkaisee introvertteja, joilla osallistumisen kynnys on palavereissa huomattavasti korkeammalla kuin ekstroverteillä.

Menetelmässä asian käsittely tapahtuu viiden lyhyen työvaiheen kautta. Koko prosessi kestää 30 – 50 min.

1. O-vaihe — Omat ajatukset

Tässä vaiheessa, joka kestää 5-7 minuuttia, jokaista pyydetään kirjoittamaan paperille omia ajatuksia / ideoita käsiteltävää asiaa koskien. Tällainen hiljainen vaihe suosii (aktivoi) introvertteja ja hillitsee ekstroverttejä. Lisäksi tällä menettelyllä syntyy huomattavasti enemmän ideoita kuin puhumalla niistä.

2. P-vaihe — Pari- / Pienryhmätyöskentely

Ryhmän pienuus (2-3 henkeä) on tekijä, joka rohkaisee introvertteja kertomaan omista ajatuksistaan ja jakamaan niitä toisten kanssa. Ekstroverteille tämä on luontaista. Pienryhmissä uskalletaan tuoda esille rohkeitakin ehdotuksia, jotka muuttuvat parikeskustelussa minun ideoista meidän ideoiksi.

Työparin 4 parasta ideaa kirjataan huopakynällä A4-arkeille ja viedään yhteiseen työtauluun. Parien ideat muuttuvat näin ryhmän yhteisiksi ideoiksi.

3. E-vaihe — Esittelyt

Tässä vaiheessa työparien ehdotukset esitellään työpari kerrallaan. Niistä ei kuitenkaan keskustella. Tehtävänä on pelkästään kuunnella millaisia ehdotuksia muilla on ja miten he ne perustelevat. Tällä menettelyllä estetään tehokkaasti muiden työparien ehdotuksiin kohdistuva kritiikki, joka on herkimmässä ET -taipumusyhdistelmän omaavilla. Lisäksi saadaan kaikki ehdotukset yhtä aikaa näkyville.

Ristiin arviointi

4. R-vaihe — Ristiin arviointi

Neljäs vaihe on ehdotusten ristiin arviointi, jossa jokainen työpari voi valita koko taululta 4 parasta ehdotusta, joista vain yksi saa olla parin oma. Valinnat kohdistuvat lähes aina samoihin ehdotuksiin. Tämän vaiheen psykologinen perusidea on päästä nopeasti ja ilman kritiikkiä eroon huonoimmista ehdotuksista. Tällä tavalla kaikki pääsevät parhaiden ehdotusten edistäjiksi.

5. A-vaihe — Asioiden ryhmittely

Viimeisessä vaiheessa työtaululle jääneet (kannatusta saaneet) ehdotukset ryhmitellään ja yhdistellään. Sen pohjalta on helppo sopia käytännön toimenpiteet. Sitä edistää se, kun kaikki voivat laittaa nimensä niihin ehdotuksiin, joita he haluavat viedä eteenpäin. Näin saadaan toimenpiteisiin sitoutuneita tekijöitä.

 

OPERA-menettely on yksi konkreettisimpia sovellutuksia, joilla ihmisten vastakkaiset taipumukset saadaan rakentavaan yhteistyöhön ja jolla estetään joidenkin taipumusten (E, T ja J) dominoiva vaikutus työryhmissä.

 

|kuvat Shutterstock|
Kirjoittaja:luontaisettaipumukset

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *