Nämä kaksi asiaa ratkaisevat kehityskeskustelun tuloksen!

Kirjoittaja: valmentaja Jari Saarenpää |

Olet varmaankin jo käynyt ainakin yhden kehityskeskustelun tämän vuoden aikana? Aika tyypillisesti suomalaisissa, vähänkään suuremmissa yrityksissä ja organisaatioissa käydään vuotuisia esimies-alaiskeskusteluja. Näille on annettu Suomessa oma yleisnimi – kehityskeskustelut. Mutta mikä on kokemuksesi, onko kehityskeskustelu tuottanut toivottuja tuloksia?

Olen itse tätä asiaa pohtinut parikymmenvuotisen työurani aikana monelta kantilta. Alaisena, esimiehenä, HR-kehittäjänä. Yksi asia tässä vaivaa mieltäni suuresti – liian monessa organisaatiossa esimies-alaiskeskustelut nähdään osana organisaation byrokraattisia rakenteita, kuten raportointi tai budjettisuunnittelu. Pahimmillaan kehityskeskustelut vain suoritetaan läpi, jotta saadaan merkintä organisaation HR-järjestelmään, jonka kautta ylin johto seuraa toteutumaprosentteja. Suuressa osassa liikeyrityksiä tämän järjestelmän avulla poimitaan jyvät akanoista eli kehityskeskustelun tulokset ratkaisevat, saatko palkankorotuksen vai jäätkö taas nuolemaan näppejäsi.

Mitä kehityskeskustelu voisi olla parhaimmillaan, kun se on aitoa ja tuottaa mitattavissa olevia tuloksia. Kerron tässä jutussa omat parhaat käytännöt ryydittäen asiaa muutamilla tuoreilla tutkimuksilla ja eräällä hyvällä case-esimerkillä, jonka toivon sinun lukevan. Jos siis haluat saada tuloksia aikaan kehityskeskustelujen avulla, olet sitten alainen, esimies, HR-kehittäjä tai yrityksen nokkamies tai -nainen!

Koska olet viimeksi miettinyt omalla kohdallasi kehityskeskustelun järkevyyttä tai tuloksellisuutta. Oletko saanut sitä mitä haluat?

Aika monella on alaisia, suurimmalla osalla työssäkäyvistä on vähintään esimies, joten aihe on varmasti tuttu. Katsoit sitä sitten esimiehen tai alaisen näkökulmasta. Kirjoitin hiljakkoin siitä, että tuoreen amerikkalaistutkimuksen mukaan vain joka kolmas työntekijä on sitoutunut työhönsä ja kaksi kolmesta työntekijästä on jollakin tasolla irti työnantajan hänelle asettamista tavoitteista. Voit lukea tästä lisää postauksestani ”Missä sinä olet hyvä?”. Mutta kenenkä on vika, kun suksi ei luista?

Törmäsin taas amerikkalaistutkimukseen, jossa oli tutkittu lähes 50.000 organisaatioyksikköä 45 maassa. Tutkimukseen osallistui yli 1,2 miljoonaa ihmistä 22 eri organisaatiosta, joten dataa on saatu ihan mukavasti ja koska luotan kyseiseen tutkimusorganisaatioon (Gallup on yksi Pohjois-Amerikan arvostetuimmista tutkimusorganisaatioista, joka on toiminut alalla yli 30 vuotta).

Tutkimuksen tuloksina havaittiin, että keskittymällä tähän kyseiseen alueeseen johtamisessa, saatiin tutkituissa yksiköissä lisättyä myynnin kasvua vertailuryhmän 10% sijaan lähes 20%, tuloksen kasvu oli huikeat 29% verrokkiryhmien keskimäärin 14% tuloksen kasvuun jne. Myös ”pehmeämmät mittarit”, kuten työntekijöiden tapaturmat, muuttuivat radikaalisti paremmin kuin verrokkiryhmissä (59% vähemmän tapaturmia kuin verrokkiryhmien 22% kehitys). Mikä upeinta, työntekijöiden sitoutuminen tuplaantui verrokkiryhmiin verrattuna!

Palataan tarinassa hieman takaisinpäin. Jokaista vastuunsa tuntevaa esimiestä ja johtajaa pitäisi mietityttää, miksi työntekijöiden sitoutuminen organisaatioon on niin alhaalla.

Amerikkalaistutkimuksen tulokset – kaksi kolmesta ei ole sitoutunut organisaatioon – on varmasti yleistettävissä Suomeen ja tilanne voi olla jopa heikompi. Tästä tosin itselläni ei ole mitään tutkimusdataa, mutta mielikuva yleisestä ilmapiiristä työmailla on aika kehno. Voin toki olla väärässäkin, mutta tilaa paremmalle johtamiselle joka tapauksessa on. Gallup tuossa meta-tutkimuksessaan työntekijöiden sitoutumisesta tuo myös konkreettisia numeroarvoja, mitä hyvä sitoutuminen tarkoittaa rahassa. Se tarkoittaa mm. 21% parempaa yrityksen tulosta, 17% parempaa tuottavuutta, 10% parempia asiakaskokemustuloksia ja nämä työyhteisöt myös kärsivät selkeästi vähemmän poissaoloista (41% vähemmän) ja työtapaturmista (70% vähemmän). Tässä meta-analyysissä siis verrattiin parhaan neljänneksen ja heikoimman neljänneksen tuloksia keskenään. Kuva on kirkas, eikös olekin?

Työntekijän sitoutumiselle on siis tehtävä jotakin, mikäli aikoo tulosparannuksiin ja parrasvaloihin päästä. Mutta miten temppu tehdään? Miten suksi saadaan luistamaan?

Kyseessä ei tietenkään ole mikään temppu, vaan keskittyminen johtamisessa oikeisiin asioihin. Nostin tässä kirjoituksessa kehityskeskustelun yhdeksi johtamisen välineeksi, koska siitä kohistaan Suomessa aika ajoin ja kohinan päätyttyä mikään ei muutu – ehkä jokin edelläkävijäyritys hieman muuttaa malliaan, mutta valtaosa organisaatioista jatkaa samalla, melko byrokraattisella kehityskeskusteluprosessilla vuodesta toiseen. Ja tulokset eivät muutu. Mikä tai mitkä olisivat sellaisia asioita, joiden muuttamiseen kannattaisi panostaa sinun organisaatiossa. Kerron nyt kaksi asiaa, jotka tiedän omakohtaisesti toimivan ja joihin mm. Gallupin tutkimus antaa täyden tuen.

Tietääkö työntekijäsi, mitä häneltä odotetaan?

Yksi suurimpia suomalaisen johtamisen kompastuskiviä on se, että oletetaan toisen tietävän, mitä häneltä odotetaan. Meillä Suomessa on kulttuurissa sellainen erikoisuus, että me helposti kainostelemme ihan syyttä suotta.

Pidän amerikkalaisessa johtamiskulttuurissa siitä elementistä, jossa osataan johtaa odotusarvoja johtamalla. Expectation Management, joka Suomessa yhdistyy enemmän poliittiseen retoriikkaan, saisi tulla vahvemmin myös työmaille. Kirkastetaan tavoite yhdessä esimies-alaiskeskusteluissa, jotta työntekijällä on selkeä kuva, mitä häneltä odotetaan. Suomalaisessa johtamisessa tämä toimii siten, että yrityksen ylin johto käyttää puolet vuotuisesta työajastaan visioiden ja strategioiden kirkastamiseen itselleen ja sen toisen puolen vuotta niitä sitten kommunikoidaan yksisuuntaisesti organisaatioon. Nimenomaan organisaatioon, ei ihmisille. Suurimmalle osalle työntekijöistä yrityksen visiot ja strategiat jäävät hyvin etäisiksi ja niiden kosketuspinta omaan työhön ja tekemiseen on se tunnin mittainen vuotuinen luento, jossa iso pomo kertoo visioista ja strategiasta. Sen jälkeen nautitaan pullakahvit ja lähdetään taas tekemään omia työtehtäviä ihmetellen, että pitäähän sen johtajankin saada jostakin palkkaa.

Miten tämän voisi tehdä toisin? Gallup kertoo tutkimuksessaan, että kirkkaalla tehtävänkuvalla ja odotusarvoilla työntekijät loistavat tuloksissaan – sukupolvesta riippumatta. Meillä on Suomessa käynnistynyt huolestuttavalla tavalla keskustelu siitä, miten uusinta sukupolvea tulisi johtaa työelämässä. Minusta siinä keskustelussa on epäterveitä piirteitä – jotenkin kuvitellaan, että uusi some-sukupolvi ei olisi johdettavissa tai että heitä ei jotenkin kannattaisi johtaa, kyllä he itse keksivät keinonsa työn tekemiseen. En itse usko tähän eikä tätä vahvista myöskään Gallupin tutkimus. Tutkimus yksiselitteisesti kertoo, että milleniaaleista (nyt työelämään siirtymässä oleva sukupolvi) yli kaksi kolmesta haluaa saada esimieheltään konkreettiset ja selkeät tavoitteet ja niiden seurannan omaan työhönsä. Siis Suomeksi – mitä kirkkaampi kuva nuorella on siitä, mitä häneltä odotetaan, sitä parempiin tuloksiin hän pääsee ja sitä enemmän hän kokee työtyytyväisyyttä.

Millainen on hyvä tavoitteenasetanta?

Gallup listaa tähänkin tutkimustuloksia, joten tuon ne sinulle tähän ytimekkäästi listan muodossa:

• Hyvät tavoitteet on laadittu yhdessä (developed collaborately)
• Ilmaistu selkeästi (articulated clearly)
• Tähdätty voittoon (aimed at excellence)
• Suunnattu henkilökohtaisten vahvuuksien hyödyntämiseen (individualized to strenghts)

Lista on riittävän lyhyt, että voit alkaa kokeilemaan tätä seuraavalla tavoitekeskustelussa – olet sitten esimies tai alainen!

Mitä puuttuu?

Otsikoin jutun siten, että on kaksi asiaa yli muiden, jotka ratkaisevat kehityskeskustelun tulokset pitkällä juoksulla.

Ensimmäinen on siis kirkas ja selkeä tavoitteenasetanta, joka on laadittu yhteistuumin, se tähtää voittoon ja perustuu työntekijän vahvuuksien hyödyntämiseen.

Kaikki edellä kuvattu painottuu enemmän asiapuolelle – rationaalisesti vietävissä jopa exceliin. Mikä sitten on se toinen asia?

Kuten tunnettua, me ihmiset emme ohjaudu exceleillä ja siksi tässä laajissa tarvitaan myös tyylipisteitä. Kuten mäkihypyssä, pelkkä pitkä lento ei riitä, vaan alastulon on tapahduttava tyylillä.

Uskon vilpittömästi, että se esimies, joka ymmärtää kehittää tyyliään johtamisessa, tulee olemaan jatkossa entistäkin arvostetumpi. Ja hänen tiimissään alaiset voivat hyvin ja tuottavat hyvää tulosta yritykselle.

Miten tuota tyyliään voi parantaa? Kehittämällä excel-osaamistaan vai?

Suomalaisen työn liitto julkaisi 12. heinäkuuta 2016 tutkimuksen, jossa se kertoi työn antajien ja työn tekijöiden erilaisista odotusarvoista tulevaisuuden työhön liittyen. Kirjoitin siitä jutussa ”Mitä taitoa työnantajasi sinussa eniten arvostaa?”. Viesti oli selkeä – odotusarvot menevät pahasti ristiin. Työn tekijä arvioi, että ammattiosaaminen on keskiössä, siinä missä työnantajapuoli nostaa esille hyvät vuorovaikutus-, kommunikaatio- ja esimiestaidot. Miten hyvin sinä esimiehenä hallitset nämä kehitettävissä olevat taidot?

Jari

Gallupin tutkimukseen tästä linkistä

….

Olen 47-vuotias teollisuustalouden diplomi-insinööri, jolla on yli 20 vuoden johtamiskokemus monikulttuurisesta, kansainvälisestä keskijohdon tehtäväkentästä liike-elämässä. Erityinen osaamisalueeni on muutostilanteiden johtaminen sekä tilaustoimitusketjujen hallinta. Kuluneiden kolmen vuoden ajan olen toiminut yritysvalmentajana organisaatioiden muutoksissa sekä asiakaskohtaamisen ja vuorovaikutuksen kehittämisessä. Valmennuksille tyypillistä on organisaation yksilöiden vahvuuksien tunnistaminen, kehittäminen ja hyödyntäminen osana muutosta. 

Muutos on aina henkilökohtainen kokemus. Haluan oivalluttaa ihmisiä löytämään omat vahvuutensa muutoksen keskellä. Oma onnistumiseni kaava on yksinkertainen ja haluan monistaa sitä laajasti – menestys syntyy silloin, kun yksilön missio ja passio kohtaavat!

Tänä päivänä on trendikästä puhua työssä motivoitumisesta – aika harva kuitenkaan pysähtyy motivaation todellisten juurisyiden äärelle. Ulkoinen motivaatio syntyy yleensä kepin ja porkkanan yhdistelmästä, mutta vasta sisäinen motivaatio saa ihmisen todella liikkeelle muutoksessa. Sisäinen motivaatio on kolmen päätekijän kertolasku: riittävä vapaus, mahdollisuus kehittyä työssään sekä kokemus työn merkityksellisyydestä. Lopputulos on tasan niin hyvä, kuin heikoin näistä tekijöistä! 

Oma mielenkiintoni kohde tällä hetkellä on iso yhteiskunnallinen murros, jossa elämme. Uskon, että johtajuudella Suomessa ja suomalaisissa organisaatioissa on vielä paljon varaa kehittyä. Erityinen huomio kannattaa kiinnittää johtajan oman itsensä johtamiseen – siksi opiskelen ja perehdyn jatkuvasti maailmalla parhaisiin johtamisen käytäntöihin, jotka Suomeen kannattaa tuoda. Yksi näistä teemoista on transformatiivinen johtajuus, jossa yhdistyy vahvasti johtajan oman persoonan kehittyminen ja kasvaminen. Haluan olla edelläkävijöiden joukossa transformatiivisen johtajuuden tuomisessa suomalaiseen johtamiskulttuuriin!

|Kuvat: Shutterstock|

#luontaisettaipumukset