Kirjoittaja: FM Kari Helin |
Väitetään, että työkulttuuri syö laaditut suunnitelmat, esimerkiksi strategian, aamupalakseen. Miten tuo organisaatioita ohjaava näkymätön ”syömäri” voidaan tehdä näkyväksi?
Kulttuurin keskeisiä rakennusaineita ovat arvot, työtavat, valtarakenteet, palkitsemisjärjestelmät ja avainhenkilöiden ajattelutyylit. Mikäli työkulttuuria halutaan muuttaa johonkin suuntaan, se ei onnistu pelkästään johdon päätöksillä ja henkilöstöä sitouttamalla. Tarvitaan myös kulttuurin näkyväksi tekemistä.
Tämä analyysi lähestyy työkulttuureja ajattelutyylien kautta. Se nostaa esille asioita, joita on vaikea muuttaa. Siksi uskonkin, että ajattelutyylit on juuri se tekijä, joka syö aamupalaksi suunnitelmia, jotka ovat ristiriidassa työkulttuurin kanssa.
Työkulttuuria rakentavat arvot, työtavat, valtarakenteet, palkitsemisjärjestelmät ja ajattelutyylit. Share on X
Kolme kulttuuritekijää
Ajattelutyylien teoriassa (MBTI) on neljä taipumusulottuvuutta, joista yhden eli Ekstrovertti/Introvertti ulottuvuuden merkitys on kulttuurien tarkastelussa selvästi kolmea muuta tekijää vähäisempi. Nämä kolme tarkasteluun nostettua ulottuvuusparia ovat:
Yksilöiden elämäntyyli (J/P)
- J = Kurinalainen
- P = Spontaani
Tekemisen ja kehittämisen painotus (S/N)
- S = Tekemispainotus
- N = Kehittämispainotus
Asia- ja ihmispainotus (T/F)
- T = Asiapainotus
- F = ihmispainotus
Kahden viimeisen tekijän yhdistelmistä muodostuu neljä erilaista työkulttuuria
Tuloskulttuuri (ST)
Palvelukulttuuri (SF)
Innovaatiokulttuuri (NT)
Luovuuskulttuuri (NF)
Näistä jokaisella on vielä kaksi elämäntyyliin liittyvää alakulttuuria: Kurinalainen (J) ja Spontaani (P).
Työyhteisöllä (Innotiimi), jossa olin jäsenenä yli 30 vuotta, oli Spontaani Luovuuskulttuuri (NFP), joka on Suomessa hyvin harvinainen. Tein asiasta pienen tutkimuksen noin 10 vuotta sitten. Siinä selvitettiin jokaisen yksilön (noin 40) ajattelutyyli ja arvio Innotiimin työkulttuurista samalla viitekehyksellä. Eniten osumia ajattelutyylianalyyseistä tuli taipumusyhdistelmään ENFP ja myös eniten arvioita Innotiimin työkulttuurista osui samaan ruutuun.
Innotiimin palvelutarjonta oli hyvin linjassa organisaation arvomaailman kanssa, mikä tarkoitti sitä että ihmiset olivat hyvin motivoituneita työssään.
Kulttuurisodat
Innotiimi kokoontui 5-6 kertaa vuodessa pariksi päiväksi käsittelemään yhteisiä asioita. Työskentelymenetelmät olivat osallistuvia ja luovia. Syntyi jatkuvasti uusia ideoita ja uusia suunnitelmia, mutta hyvin harvat niistä toteutuivat. Spontaanin luovuuskulttuurin (NFP) edustajat olivat (palautteiden mukaan) kehityspäiviin erittäin tyytyväisiä, kun he oppivat monia uusia työmenetelmiä ja saivat tavata kollegoitaan. Innotiimissä oli kiertävä johtajuus eli vetäjä ja johtoryhmän jäsenet vaihtuivat muutaman vuoden välein.
Välillä Innotiimin johtoon nousi tuloskulttuurin (ST) edustajia, jotka alkoivat käyttää yhteisiä tilaisuuksia yrityksen talouden (myynnin, strategian) kehittämiseen ja seurantaan. Silloin NFP-kulttuurin edustajat reagoivat kielteisesti muutosyrityksiin. Kiivain ”sisällissota” käytiin muutama vuosi sitten kun osa Innotiimin avainhenkilöistä halusi muuttaa Innotiimi-sopimusta niin että valmentajien vuosilaskutukselle tulisi alaraja. Se koettiin, lähinnä luovuuskulttuurin (NFP) edustajien suunnasta, Innotiimin perusarvojen vastaiseksi.
Innotiimi oli vaarassa hajota kulttuurien välisen ”sodan” seurauksena. Nyt tilanne on jälleen eheytymässä. Kun osa NF-kulttuurin edustajista lähti eläkkeelle ja osa meni muualle töihin, kulttuurin luonne muuttui hieman kovemmaksi (FàT) eli luovuuskulttuurista (NF) innovaatiokulttuuriksi (NT). Näin yrityksen perustajan näkökulmasta Innotiimi oli palannut juurilleen.
Työkulttuurin tutkiminen
Jos työkulttuuria tutkitaan ajattelutyyleistä lähtien, se voidaan tehdä ainakin kahdella tavalla.
Tapa 1. Kulttuurianalyysin tekeminen
Jokainen yhteisön jäsen tekee LUONTAISET TAIPUMUKSET -analyysin. Sen tekeminen kestää noin 10 minuuttia ja jokainen saa 12-sivuisen raportin omasta ajattelutyylistään. Yksilöiden raporteista koostetaan yhteisön kulttuuriraportti, jossa on huomioitu kaikkien yksilöiden tekemät taipumusvalinnat.
Raporttien (yksilöt ja koko yhteisö) purkamistilaisuudessa nostetaan esille yhteisön tärkeimmät työ- ja kehityshaasteet ja tulosta verrataan kulttuuriraporttiin. Siitä on helppo nähdä miten yhteisön taipumusrakennetta kannattaa kehittää, jotta työ- ja kehityshaasteista voitaisiin selvitä. Tällainen selvitys vie aikaa 0,5 + 0,5 työpäivää.
Tapa 2. Valtarakenteiden huomiointi
Tämä alkaa samalla tavalla kuin Tapa 1 eli niin että jokainen tekee oman ajattelutyylin selvityksen ja saa siitä oman raportin. Kulttuuriraporttia ei ajeta.
Purkutilaisuus
Ensin käydään läpi LUONTAISET TAIPUMUKSET -analyysin taustateoria ja omat ajattelutyylit.
Henkilöiden nimet kirjoitetaan tussilla A4-lapuille ja laput laitetaan seinälle näkyville.
Vaikutusvaltapisteet
Jokaisella henkilöllä on 5 vaikutusvaltapistettä. Ne hän jakaa niin, että yhdelle henkilölle voi antaa korkeintaan 3 pistettä. Pisteet merkataan lappuihin numeroina. Jokaisen saamat pisteet lasketaan yhteen. Näin saadaan nopeasti selvitettyä se ketkä ovat työyhteisön suurimmat vaikuttajat.
Ajattelutyylien tunnukset ja kulttuurisaarekkeet
Jokainen merkkaa omaan lappuun ajattelutyylinsä tunnuksen, esim. ISTJ.
Laput ryhmitellään (seinälle) neljään saarekkeeseen: ST, SF, NT, NF. Lappujen määrästä eri saarekkeissa muodostuu ensimmäinen karkea kuva eri kulttuurien voimakkuudesta. Kuva tarkentuu kun niihin lisätään vaikutusvaltapisteet.
Kulttuurit Tunnus Henkilöt Vaikutus Yhteensä
Tuloskulttuuri ST 2 12 14
Palvelukulttuuri SF 1 3 4
Innovaatiokulttuuri NT 4 20 24
Luovuuskulttuuri NF 0 0 0
Tuloksesta on helppo nähdä, että tämän yhteisön taustalla on Innovatiivinen tuloskulttuuri, jossa syntyy helposti uusia ideoita (N), joista osa muuttuu rahaksi (ST) eli innovaatioiksi.
Tällaisen analyysin voi tehdä yhdessä päivässä.
|kuvat Shutterstock|