Kirjoittaja: valmentaja Jari Saarenpää |
Työurani alkumetreillä sain olla töissä mielenkiintoisessa yrityksessä – tai itse asiassa tarkoitan pikemminkin – kokea mielenkiintoista johtajuutta yrityksessä, jossa olin töissä. Tuolloisen Nokian Renkaiden toimitusjohtajan, Lasse Kurkilahden, johtamismotto oli ”excellence through excitement”. Nuorelle ja nälkäiselle diplomi-insinöörille motto oli enemmän kuin kolme sanaa – se todella innosti joka aamu heräämään uuteen työpäivään ja antamaan parastaan! Voitko sinä sanoa samaa omalla kohdallasi – heräätkö työpäivään innostavin tuntemuksin, mitähän kaikkea voinkaan tänään tehdä ja saada aikaiseksi?
Lassella oli tapana sanoa aina, kun yrityksessä oli pienen pienikin ongelma, että kyseessä on johtamisongelma. Tuo ajattelutapa iskostui myös omaan johtamiseeni, vaikka en lopulta ollut kyseisessä yrityksessä kolmea vuotta pidempään. Tuolloin seksikäs matkapuhelinbisnes vei pidemmän korren mustista auton- ja työkoneenrenkaista. Jatkoin kuitenkin Lassen oppien innoittamana omaa uraani ja jokaisen työssä kohtaamani ongelman edessä kysyin yleensä ensin, miten tämä ongelma voitaisiin ratkaista johtamisella. Miten siis voisin itse vaikuttaa ongelman ratkaisuun muuttamalla omaa johtamistani juuri tuossa tilanteessa? Voisinko saada ratkaisun aikaiseksi muuttamalla esimerkiksi tarkastelunäkökulmaani asiaan vai ratkeaisiko ongelma siten, että valjastaisin ongelman ratkaisuun tiimiläisiäni, enkä vain yrittäisi ratkoa asiaa itsekseni? Jälkimmäinen tapa tuntui tuottavan yleensä hyviä lopputuloksia, joten aloin jalostamaan tiimiläisiä osallistavaa johtamistapaani jo hyvin varhaisessa vaiheessa työurallani. Miten sinä toimit ongelman kohdatessasi?
Tajuan Lassen johtamisopin olleen todella merkittävässä roolissa omalla urallani. Kiitos Lasse. Nykyisin, siis parikymmentä vuotta siitä, kun olin Lassen opissa, tajuan hänen ajatusten olevan itse asiassa olennainen osa omaa johtamisfilosofiaani.Transformatiivinen johtajuus, joka wikipedian määritelmään mukaan tarkoittaa johtajuutta, jossa johtaja näyttää suunnan, mutta antaa paljon tilaa tiimiläisille osallistavalla johtajuudella, on lähellä sydäntäni. Tiedän, että sen avulla voi saavuttaa loistavia liiketoiminnan tuloksia ja mikä hienointa, ihmiset voivat hyvin – ovat innostuneita ja tulevat aamulla iloisin mielin työmaalle kohtaamaan päivän haasteita!
Surullista
Miksi kirjoitan tästä juuri nyt? Olen todella surullinen jokaisen Anttila-ketjun työntekijän puolesta. Yhdyn 100% Tokmanni-ketjun perustajana tunnetun liikemies Kyösti Kakkosen ajatuksiin siitä, että Anttila-ketjun kaatumisessa oli kyseessä ytimeltään johtamisongelma. Suosittelen lukemaan viikonlopun Hesarin, jossa asiaa tiivistetysti valotetaan. En toki ole itse ollut kyseisessä yrityksessä töissä, joten olen tässä asiassa toisen käden tietojen varassa, mutta oma kokemus Anttila-ketjun brändin ilmeestä sekä asiakaskokemuksesta kertoo ainakin siitä, että transformatiivinen johtajuus ei ole ollut johtamisen keskiössä. Siitä ei voi todellakaan syyttää työntekijöitä, vaan kyseessä on – niin, johtamisongelma. Eipä sitä voi juuri lyhyemmin tiivistää. Suru on päällimmäinen tunne niiden yli tuhannen ihmisen osalta, joilta nyt työ loppuu tuon johtamisongelman myötä.
Toivon vilpittömästi, että tällaisia johtamistarinoita ei tulisi kovinkaan paljon enempää uutisiin. Pelkään kuitenkin pahinta ja arvelen, että Anttila oli vasta jäävuoren huippu. En halua manata liikaa negatiivisia energioita ilmoille, mutta jotenkin me olemme Suomessa erityisen jämähtäneitä menneisiin rakenteisiin, joissa ei ole kovinkaan paljon merkkejä transformatiivisesta johtajuudesta. Nokian kännykkäbisnes on yksi kuuluisimmista suomalaisista esimerkeistä transformatiivisen johtajuuden loppumisesta. Näinkin voi käydä. Liittyessäni yritykseen viime vuosituhannen lopulla koin, että eihän tällaista työmaata voi olla olemassakaan. Tavallinen pikkupäällikkö saa ison päällikön valtuudet ja voi tehdä tiiminsä kanssa melkein mitä ja miten haluaa, kunhan saa tuotteet markkinoille sovittuun aikaan. Siinä sitä oli hiekkalaatikkoa transformatiivisen johtajuuden opiskeluun moneksi vuodeksi. Sitten alkoi uuden liidershipin aikakausi, kuten sanotaan. Jälkimmäinen osa reilun kymmenen vuoden uraa Nokiassa sitten purettiinkin kaikkea sitä, mitä oli ensi alkuun rakennettu. Transformatiivisen johtajuuden aikakaudesta oli jäljellä vain muisto vuonna 2009, kun tein omakohtaisen päätöksen irtisanoutumisestani. Taisi olla neljännet yt-kierrokset alkamassa putkeen, joten tiedän kyllä omasta kokemuksesta, mitä sellaisessa johtamisilmapiirissä työn tekeminen tarkoittaa. Ja lähdin muuten ilman mitään irtisanomispakettia, koska koin tilanteen niin ahdistavaksi.
Megatrendit
Tiedät varmasti fiksuna ihmisenä, että elämme erikoista aikaa monien muutosten äärellä. On valtavasti megatrendejä, joiden yhteisvaikutusta edes asiantuntijat eivät kykene arvioimaan. Globaali kapitalismi, tietoverkot, digitalisaatio, moninapainen maailmanjärjestys, ilmastonmuutos, työn murros. Listaa voisi jatkaa loputtomiin. Nämä makrotalouden ilmiöt heijastuvat väkisinkin meidän jokaisen mikrotalouden arkeen, niin kotona kuin työmaallakin. Yksi asia on kuitenkin selvää, eikä tarvitse olla asiantuntija – jos aiomme tulla voittajina maaliin jatkossakin suomalaisessa työelämässä, vanhat keinot eivät enää tepsi. Siitä on liikaa esimerkkejä.
Miten sinä lähestyt omaa johtamistasi? Onko transformatiivinen johtajuus ytimessä? Tai oletko itse mukana tiimissä, jossa saa osallistua oman työn suunnitteluun ja innostavan suunnan ideointiin? Oma unelmani on, että suomalaisessa johtajuudessa alkaa aito transformatiivisen johtajuuden aikakausi ja tulemme vielä toimimaan suunnannäyttäjänä koko maailmalle!
Mikä on sinun tarinasi?
Jari
P.S. Voit aloittaa oman transformatiivisen johtajuuden matkasi tutustumalla omaan sisäiseen motivaatioosi. Tsekkaa tämä pariminuuttinen video!