Onko mahdollista liikuttua kyynelin asti, kun lukee Management-kirjaa? Olisin itsekin vastannut ”hei haloo, no ei todellakaan”, kunnes luin Frederic Laloux:n kirjan Reinventing Organizations. Tarkoitukseni oli tilata alkuperäinen perusopus, mutta huomasinkin tilanneeni Illustrated-version, jossa tekstejä on tiivistetty ja kirja on kuvitettu hienosti. Kirjan intro alkaakin sanoilla “This doesn’t quite look like a management book”.  Totta. Ehkäpä sain juuri sen ”oikean” version, sillä juuri tässä tekstit oli muotoiltu minulle mitä osuvimpaan muotoon. Ja kaiken huipuksi tuttuja nimiäkin löytyy kiitettävien listalta!

Se juttu, mikä minua tuossa kirjassa resonoi syvästi, oli kuvaus Teal-maailmasta.  Todellakin, minut sai kyyneliin se, miten tarkasti kuvaukset sanoittivat sitä, miten minä ajattelen. Oli lohduttavaa lukea, etten siis välttämättä olekaan organisaatiomaailmaan sopeutumaton outolintu, kuten olen joskus aikaisemmin luullut, vaan mahdollisesti ajattelumaailmaltani edelläkävijöiden joukossa. Perinteisen bisnesmaailman ajatusmallit kvartaaliperspektiivin tavoitteineen koen itselleni jo vieraaksi, ja olen pitkään ollut todella viehättynyt monista ns. uuden johtajuuden käsitteistä.

Teal on väri (sinivihreä, tummasävyinen turkoosi, joten käytän termiä Teal jatkossakin), joka kuvaa organisaation kehittymisen vaihetta. Nimen on antanut Ken Wilber, ja joskus sitä kuvataan sanalla Evolutionary, jota en tässä rohkene yrittääkään kääntää. Siinä maailma nähdään paikkana, joka kutsuu meitä matkaamaan kohti todellista itseämme. Se kutsuu meitä paljastamaan täyden potentiaalimme ja vapauttamaan uniikit syntymälahjamme. Ne, jotka omaksuvat Teal-näkökulman, oppivat päästämään irti ennalta määritellyistä ajatuksista siitä, millaisia heidän pitäisi olla ja oppivat kuuntelemaan sisältäpäin itseään ja kulkemaan sitä polkua, johon elämä heidät kutsuu.

Kyky kuunnella sisäistä ääntään tulee tärkeästä psykologisesta kehittymisestä: egon kehittymisestä. Teal:issä emme identifioidu enää niin vahvasti egoomme, ja näemme sen etäämmältä: sen pelot, kunnianhimot ja halut. Voimme oppia minimoimaan egon tarpeen olla kontrollissa, näyttää hyvältä, sopia joukkoon. Takaiskut ja virheet voidaan aidosti nähdä mahdollisuuksina oppia itsestämme ja kasvaa edelleen todellisemmiksi itseksemme.

Silloin kun olemme vielä sulautuneina egoomme, päätöksenteossamme meitä ohjaavat ulkoiset tekijät, kuten mitä muut ajattelevat meistä tai mitä lopputuloksia voidaan saavuttaa. Evolutionary-Teal-vaiheessa me siirrymme ulkoisista sisäisiin mittapuihin. Sisäinen oikeellisuus on kompassimme. Kysymme itseltämme: Tuntuuko tämä päätös oikealta? Olenko itselleni rehellinen? Onko tämä linjassa sen kanssa, mihin tunnen itseäni kutsuttavan? Olenko maailman palveluksessa?

Koskettavin kappale kuvauksissa minulle oli kuitenkin kokonaisuuden kaipuu. Monet, jotka siirtyvät Teal-näkökulmaan, alkavat tuntea tuskaa ja modernin nykymaailman tyhjyyden, jossa olemme erkaantuneet todellisesta luonnostamme. Kiireiset egomme päihittävät hiljaisen sielun äänemme. Kulttuurimme ylistää mieltä ja hoidamme huonosti kehoamme, arvostamme maskuliinisuutta niin, että laiminlyömme feminiinisyyttä itsessämme, ja olemme menettäneet luontaisen yhteytemme ympäristöön ja luontoon. Tämän tajuaminen laukaisee usein syvän kokonaisuuden tunteen kaipuun. Alamme lisäksi hiljalleen ymmärtää olevamme pohjimmiltamme kaikki yhteydessä kaikkeen.

Kuulostaako utopistiselta? Tämä ei ole spekulointia, vaan Laloux löysi 3 vuoden tutkimuksissaan 12 organisaatiota, jotka ovat toimineet vähintään 5 vuotta, joissa on vähintään 100 työntekijää, ja joissa on merkittävä määrä johtamiskäytäntöjä, jotka ovat johdonmukaisia Teal-tason tietoisuuden kanssa.

Organisaationäkökulmasta Teal-organisaatioissa on kolme merkittävää läpimurtoajatusta. Ensimmäinen näistä on itseohjautuvuus (Self-Management). Toinen on pyrkimys kokonaisuuteen ihmisinä (Wholeness). Suunnaton määrä energiaa vapautuu, kun voimme pudottaa naamiomme, ja uskallamme olla täysin itsemme. Kolmas on evolutiivinen tarkoitus (Evolutionary Purpose). Entä jos lakkaisimme yrittämästä pakottaa tulevaisuus tapahtuvaksi? Mitä jos sen sijaan yksinkertaisesti tanssisimme sen kanssa, mikä haluaa tulla esiin?

Edelleenkin Teal-organisaatio saattaa kuulostaa kaukaiselta. Teal-organisaatiotasolle loikkaamiseen tarvitaankin kaksi välttämätöntä perusedellytystä. Niitä on vain ja ainoastaan kaksi, mutta ne voivat helposti unohtua, jos innostumme kovasti esimerkiksi itseohjautuvan organisaation ajatuksesta. Ensimmäinen edellytys on, että ylin johto, perustaja tai huippujohtaja, katsoo itse maailmaa Teal-lasien läpi. Hänen on ensin itse täytynyt kasvaa Teal-perspektiiviin, muutoin Teal-käytännöt eivät tunnu hänestä järkeviltä. Toinen perusedellytys on se, että myös omistajat ymmärtävät ja omaksuvat Teal-näkökulman. Muuten voi käydä niin, että he antavat suostumuksensa ehdollisena, eli vain jos tulokset ovat erinomaisia. Joten jos organisaatio kohtaa vaikeuksia, he haluavat jälleen kontrolloida asioita hierarkkiseen tapaan.

Miten sitten voi tietää ja tunnistaa, ovatko johtajat ja omistajat aidosti ajattelultaan Teal-näkökulmaa syleileviä? Johtajuuden toimintalogiikat pystytään profiloimaan tieteellisesti validilla menetelmällä. Bill Torbertin (et al.) kehittämä Global Leadership Profile antaa tietoa johtajuuden taustalla ajattelumme monimuotoisuudesta. Kuka tahansa voi muuttaa ja kehittää omaa toimintalogiikkaansa. Torbertin mukaan johtajat, joiden tapa toimia ja johtaa on vähintään muuttajan (Transforming, aiemmin nimellä Strategist) tasoa, kykenevät uudistamaan organisaatiotaan kerta toisensa jälkeen. Bill määrittelee, että transformatiivinen johtaminen eroaa perinteisestä johtamisopista siten, että johtaja ei pelkästään opi uusia tapoja toimia vastavuoroisesti, vaan hän itsekin muuttuu. Siten hän kykenee muuttamaan ympäristöään. Kyse on siitä, miten ihminen reagoi muihin ihmisiin ja saamaansa palautteeseen. Tunneäly ja myötätunto ovat keskeisiä ominaisuuksia, jotka vahvistuvat. Muuttaja-taso (Transforming) Global Leadership-profiilissa vastaa siis Teal-näkökulmaa. Kuitenkin vain noin 4% tutkituista johtajista kehittyy tälle tasolle, joten kyky tehdä todellisia muutoksia ja todella nähdä maailma Teal-lasien kautta on varsin harvinaista.

Sain itse vastikään omakohtaisen kokemuksen ryhmästä (Amara Collaboration, GLP certification workshop), jossa voi aidosti olla oma, kokonainen itsensä, ja kuinka ryhmässä toimitaan pitkälti hetkessä eläen. Ryhmässämme oli ainoastaan myöhemmillä toimintalogiikoilla (post-conventional) pääosin toimivia. Mitä siis oikein tapahtui? Välillä osallistujat vuorollaan aktivoituivat, välillä siirtyivät vuorostaan taustalle, oltiin kokonaiskuvassa ja visioissa, sitten seuraavassa hetkessä taas yksityiskohdissa ja analyyseissa. Oltiin syvässä harmoniassa, sitten nostettiin esiin keskusteluun asiat, jotka eivät olleet ryhmädynamiikassa ”kohdallaan” jne. Luovaa ja älykästä, syvällistä ja huumorintajuista, ja kaikkea mahdollista, yhtä aikaa ja vuorotellen.

Jokaisessa toimintalogiikassa on toki myös varjopuolensa. Yksikään ei ole toista parempi, vaikkakin suuri hyöty kehittymisestä on siinä, että pystyy joustamaan ja mukautumaan myös muille tasoille. Laloux mkuvaa Teal-organisaatiota siten, että se sisältää myös aikaisemmat organisaatiomallit, maatuskan lailla. Tilanteen vaatiessa organisaatio pystyy mukautumaan ympäröivän maailman tarpeiden mukaan muille tasoille.

Post-konventionaalisiin logiikkoihin liittyy myös tämä tyyli, miten asiasta nyt kirjoitan. Kirjoitan omana itsenäni, reflektoiden samalla omia kokemuksiani. Yksi Tealin kolmesta läpimurtoajatuksestahan on juuri kokonaisena ihmisenä oleminen (wholeness) eli se, että jokainen voi tuoda työpaikallekin mukanaan kokonaisen, aidon itsensä. Myös tunteeni esiin tuoden. Teoriat ovat kiehtovia, mutta tärkeintä on integrointi arkielämään.

Sanna Niemelä

sanna@essenti.fi

050 331 7096

Lähde: Frederic Laloux: Reinventing organizations. An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organisations (2016).