Oma ajattelutyyli koetuksella

Kirjoittaja: FM Kari Helin |

MBTI-teorian mukaan ajattelumme perustyyli pysyy läpi elämämme samanlaisena. Se miten oma tyylimme hyväksytään jossakin ympäristössä, esimerkiksi omalla työpaikalla, onkin sitten toinen juttu.

Kolme käsitettä

Tämän jutun ymmärtämiseksi on hyvä määritellä/kerrata kolme käsitettä: ajattelutyyli, toimintatyyli ja kulttuuri.

• Ajattelutyyli on synnynnäinen tekijä, osa persoonamme. Se kertoo millaisiin asioihin huomiomme helpoimmin suuntautuu ja miten me teemme valintoja.
• Toimintatyyli on asia, joka näkyy meistä ulospäin. Siihen vaikuttaa eniten ympäristömme odotukset ja rooli, jota me hoidamme.
• Kulttuuri kuvaa lähinnä sitä millaisia asioita ja aikaansaannoksia ympäristömme eniten arvostaa. Esimiehen ajattelutyylillä on siihen ratkaiseva vaikutus.

Neljä kulttuuria

Kulttuureja on jaoteltu monella eri tavalla. Itselleni tutuin on ajattelutyyleihin perustuva neljän kulttuurin malli.

• Tuloskulttuurissa (ST) arvostetaan eniten konkreettisia aikaansaannoksia, ennen kaikkea taloudellisia: millaisen tuloksen olet pystynyt tekemään, miten paljon olet onnistunut myymään. Tuloskulttuuri on luonteeltaan kova (T). Sanonta ”tulos tai ulos” kuvaa sitä hyvin.
• Palvelukulttuurissa (SF) arvostetaan eniten asiakasta ja hänen tarpeitaan ja häneltä saatua palautetta. Palvelukulttuuri on luonteeltaan pehmeä (F). Sanonnat ”asiakas on kuningas” ja ”asiakas on aina oikeassa” kuvaavat sattuvasti tätä kulttuuria.
• Luovuuskulttuurissa (NF) arvostetaan ennen kaikkea ajattelun vapautta ja lennokkuutta, siis uusia ideoita. Myös tämä kulttuuri on luonteeltaan pehmeä (F). Sanonta ”ihminen on organisaatioiden tärkein voimavara” kuvastaa hyvin tätä kulttuuria.
• Innovaatiokulttuurissa (NT) arvostetaan ennen kaikkea hyviä liikeideoita ja toiminnan tehostamista. Tämä kulttuuri on eräänlainen tulos- ja luovuuskulttuurin yhdistelmä. Sanonta ”haluamme olla oman alamme edelläkävijä” kuvaa tätä kulttuuria.

Kulttuurien välinen taistelu

Lähes jokaisen organisaation sisällä on käynnissä useamman kulttuurin välinen taistelu, eräänlainen sisällissota, joka aika-ajoin muuttuu avoimeksi taisteluksi. Ihmisten ja kulttuurien erilaisuus voi olla organisaation voimavara tai keskinäisten riitojen ehtymätön lähde, riippuen siitä miten hyvin osaamme ymmärtää ja johtaa ihmisten erilaisuutta.

Omakohtainen esimerkki

Perustin oman yrityksen (Innotiimi Oy) keväällä 1984. Sen liikeidea oli kehittämäni uudenlaisen palaveritekniikan (Tuumatalkoot) markkinointi ja koulutus. Yhden miehen yrityksessä vallitsi täydellinen innovaatiokulttuuri, koska olen itse ajattelutyyliltäni INTJ.

Ajatukseni oli ottaa yhteistyökumppanikseni joku talous- ja markkinointi-ihminen.

Nuorempi veljeni oli periaatteessa koulutuksen ja työkokemuksen perusteella sellainen. Hyvin nopeasti kävi kuitenkin ilmi, että hän oli taipumusrakenteeltaan idealisti (INFP). Luovuus ja ihmisten kehittäminen kiinnostivat häntä paljon enemmän kuin talous ja markkinointi. Joten minä jouduin edelleenkin hoitamaan toimitusjohtajan roolia.

Minulla oli innovaattorina selkeä visio luoda 10 -15 kouluttajan yritys ja toimia itse sen tuotekehityksestä vastaavana. Siksi suuntasin uudelleen tuntosarveni sopivan talousihmisen hakemisen. Löysinkin sellaisen ja sovimme että hän ottaa toimitusjohtajan rooliin. Hänen ajattelutyylikseen osoittautui myöhemmin ISTJ. Eli hän oli tuloskulttuurin (ST) edustaja.

Kehittämäni tuote oli hyvin innovatiivinen ja monet organisaatiot alkoivat ostaa palvelujamme. Samalla monet kouluttajat ja asiakkaidemme edustajat halusivat liittyä Innotiimiin valmentajiksi. Huomaamatta Innotiimiin muodostui voimakas luovuuskulttuuri (NF). Sen keskeisiä arvoja olivat vapaus ja työn ilo.

Innotiimin menestys koulutusmarkkinoilla alkoi kiinnostaa monia kilpailijoitamme ja yhteistyö- ja jopa ostotarjouksia alkoi tulla. Samalla yhä enemmän valmentajia ja konsultteja alkoi pyrkiä Innotiimin lipun alle. Joukossa oli myös paljon ST- ja NT-tyyppejä.

Innotiimin ensimmäinen sisäinen arvokriisi oli noin 15 vuoden kuluttua perustamisesta. Kovat (ST ja NT) ja pehmeät (SF ja NF) kulttuurit törmäsivät toisiinsa. Yhteishenki kävi niin heikoksi, että joitakin henkilöitä jätti Innotiimin. Oma roolini tässä kriisissä oli toimia sovittelijana. Uskon, että Innotiimi olisi silloin hajonnut ilman minun ja parin muun henkilön sovittelevaa roolia.

Samanlaisia kriisejä on toistunut Innotiimissä noin 10 vuoden välein. Seuraavassakin kriisissä otin sovittelijan roolin ja pääsimme sen läpi melko pienillä vaurioilla.

Kolmas kriisi oli muutamia vuosia sitten. Siinä Innotiimin tuloskulttuurin edustajat halusivat asettaa alarajan henkilökohtaiselle laskutuksella. Sen osa koki loukkauksena vapaus-arvoa kohtaan, ja lähti eläkkeelle ennen aikojaan tai hakeutui muualle töihin. Nyt tämäkin kriisi alkaa olla voiton puolella ja Innotiimi on päässyt uuden nousun alkuun. Tässä kriisissä en ollut enää mukana.

Erilaisuuden johtaminen

Innotiimin nopeaa nousua koulutusyritysten kärkikaartiin johti kolmen hengen tiimi, jossa kaikki jäsenet edustivat eri kulttuuria. Meillä oli myös roolinimet: veljeni (INFP) nimi oli ”kaasu”, toimitusjohtajan (ISTJ) nimi oli ”jarru” ja minun (INTJ) roolinimi oli ”kytkin”. Veljeni päärooli oli tuoda esille uusia ideoita, toimitusjohtajan päärooli oli arvioida ideoiden toimivuutta ja minun pääroolini oli kehittää parhaista ideoista konsepteja ja toimia sovittelijana vastakkaisten voimien välillä.

Ihmisten ajattelutyylien erilaisuus on resurssi, joka on tavattoman huonosti hyödynnetty työelämässä. Henkilöstön rekrytointi on usein ainoa tilanne, jossa sitä yritetään. Siinäkin keskitytään usein enemmän osaamiseen kuin ihmisten taipumuksiin ja ajattelutyyliin.

Olen teettänyt sadoilla ihmisillä analyysiä (Minä ja Työni Analyysi), jolla voidaan tutkia tunnesuhdetta nykyiseen työhön. On ihan tavallista, että ihmisen nykyiseen työkuvaan ei sisälly yhtään innostavia, ja tai edes motivoivia, tehtäviä. Silti arvio omasta osaamisesta voi olla korkea. Tällainen tulos viittaa siihen, että henkilön luontaiset taipumukset ja nykyinen työ eivät kohtaa. Samat henkilöt voivat olla jossakin toisessa työssä tavattoman motivoituneita.

Johtaminen jaetaan perinteisesti kahteen alalajiin: asioiden johtamiseen (management) ja ihmisten johtamiseen (leadership). Tämän jaon rinnalle on noussut kaksi uudenlaista johtamisen alalajia: operatiivinen toiminta ja muutokset. Kummassakin on sekä asioiden johtamista ja ihmisten johtamista.

Näiden kahden jaon rinnalle on nousemassa uusia johtamisen osa-alueita. Yksi niistä on ihmisten Erilaisuuden johtaminen. Sen opiskelu kannattaa aloittaa oman taipumusrakenteen (luontaisten vahvuuksien ja heikkouksien) tunnistamisella. Siihen on kehitetty hyvä työväline, LUONTAISET TAIPUMUKSET™ -analyysi.

Kari Helin

|kuvat Shutterstock|