Miksi Suomessa jää 20.000 viisikymppistä joka vuosi työpahoinvoinnin takia työkyvyttömyyseläkkeelle?

Kirjoittaja: valmentaja Jari Saarenpää |

Onko kaksikymmentätuhatta ihmistä sinun mielestä iso vai pieni määrä? Minulle se on iso populaatio – jostakin syystä seuraan vuotuista ylioppilaiden määrä, joka on pyörinyt 1980-luvulta alkaen reilun 30.000 ylioppilaan määrissä. Luku on tosin jatkuvassa laskussa. Suhteutettuna koko ikäryhmään ylioppilaaksi valmistuvia oli 2000-luvun alkupuolella vielä noin puolet eli isoilla luvuilla voidaan päätellä, että 20.000 ihmistä vastaa tänä päivänä noin yhtä kolmasosaa vuosittain syntyvistä lapsista. Hajatietona Wikipedian mukaan Mäntsälässä on asukkaita pyöreästi 20.000, mikä ei liity tähän juttuun mitenkään. Yritän havainnollistaa sinulle lukua, joka on ISO. Ja nyt siis puhutaan vuosittain työkyvyttömyyseläkkeelle jäävistä, keski-iältään 51-52 vuotiaista ihmisistä. Miksi tästä ilmiöstä ei uskalleta puhua riittävästi?

YLE julkaisi huhtikuun lopulla uutiseen, jossa Työterveyslaitoksen emeritusprofessori Guy Ahonen kertoi työpahoinvointiin liittyvistä tilastoista ja laskelmista. Tämän jutun otsikko on peräisin näistä tilastoista. Samassa kalkyylissa oli tultu johtopäätökseen, jonka mukaan työpahoinvointi maksaa Suomessa noin 25 miljardia euroa vuodessa. Siis mitä, ei miljoonaa vaan miljardia. 25 000 000 000€. Eli noin puolet Suomen valtion budjetista. Nyt alkaa olla luvut jo niin suuret, ettei edes vanha Nokia-veteraani pysty hahmottamaan, vaikka nollia kuinka ottaisi perästä pois. Tämä sama asia käännettynä ”kiky-Suomen kielelle”: ”Olemme kollegoiden kanssa myös laskeneet, että puutteellisen johtamisen ja työhyvinvoinnin takia menetetään noin parikymmentä prosenttia työn tuottavuudesta.” – emeritusprofessori Guy Ahonen, Työterveyslaitos. Siis 20% tuottavuudesta pois! Kikyllä tavoitellaan 5% ”tuottavuusloikkaa”. Ja keinot kiky:ssä ovat? Nii-in. Ei ainakaan johtamiseen ja esimiestyöhön liittyviä, vaan työajan pidennyksiin. Mitkähän tulokset kiky:stä seuraa muutaman vuoden päästä tilastoihin?

Mikä johtamisessa pitää muuttua, että työpahoinvointi vähenisi?

Tässä ei varmasti ole yhtä viisastenkiveä, mutta on olemassa liuta hyvän johtamisen keinoja, joita ei ole vielä riittävästi tuotu suomalaiseen työelämään. Oma kulttuurishokki oli melkoinen 2010, kun hyppäsin pitkän Nokia-urani jälkeen tutustumaan suomalaiseen pk-teollisuuteen, erityisesti logistiikan toimialaan. En sano, etteikö mukaan mahdu huippuhyviä esimerkkejä hyvästä johtamisesta, mutta kyllä ne melkein voisi luetella tässä artikkelissa yhdessä kappaleessa. Laitanpa pari papukaijamerkkiä tähän, kiitos Jussi Kuortti, Juha Länsiö ja Petri Palo esimerkillisestä johtamistyöskentelystänne! Muuten kiitoksenaiheet olivat vähissä – muutamassa vuodessa tutustuin suomalaiseen ”kenttäjohtamiseen”, joka etäisesti muistutti perinteistä pikkulasten kasvatusta. Tälle johtamiselle tyypillistä on ajatus, että pomo tietää aina oikeat vastaukset, työntekijä ei tiedä mitään ja että pomon tehtävänä on valvoa, että annetut tehtävät tulevat loppuun asti suoritetuiksi, koska työntekijään ei voi luottaa. Rajua tekstiä, mutta tästä on aikaa vasta muutama vuosi, enkä usko asioiden kovinkaan paljon muuttuneen.

Oma kokemus yli 20 vuotiselta työuralta, joista neljä viimeistä nyt työyhteisö- ja uravalmentajana, puhuu aivan toista kieltä. Jos aiot saada esimiehenä tuloksia aikaan ja porukan innostumaan, jokainen yksilö on saatava syttymään sisältä käsin omaan tekemiseen. Tässä on merkittävä ero tuohon suomalaiseen ”kenttäjohtamiseen”, johon pääsin tutustumaan Nokia-urani jälkeen. Törmään ilmiöön jatkuvasti myös asiakkaillani, mutta onneksi iso osa asiakkaista on valmiita kuuntelemaan, miten johtamiskäytäntöjä pitäisi muuttaa, että työn tuottavuus, henkilöstön tyytyväisyys ja näiden kautta koko yrityksen kehitys menisi toivottuun suuntaan. Lopulta toimenpiteet ja asiat ovat yksinkertaisia – suurin haaste on oivalluttaa, että vanha malli ei toimi, vaan tarvitaan uudenlaista johtajuutta. Hassuinta tässä on, että tätä ”hyvää johtajuutta” on ollut jo vuosikymmeniä monessa organisaatiossa, mutta jostakin syystä se ei tunnu leviävän itsestään. Näen jo lähitulevaisuudessa toivoa – uskon nimittäin henkilökohtaisesti, että kun vuonna 2025 yli 75% työvoimaista on ”milleniaaleja” ja vanhat ”kenttäjohtajat” ovat jo eläköityneet, niin työelämässä on moni asia paremmin. Mietipä itse, kuinka isosta muutoksesta lähivuosina on kysymys!

Vika ei ole ihmisissä, vaan rakenteissa

Nyt tullaan siihen isoon haasteeseen, joka tuntuu organisaatioissa olevan ei-kenenkään-vastuulla. Täytyisi kysyä rekrytointitutuilta, joita on paljon, että koska olet viimeksi saanut rekrytointitoimeksiannon, jossa rekrytoidaan ”ei-ketään” johtoryhmään. Mitä tähän vastaisitte Jani Kallio ja Timo Ketola? Jostakin syystä yritysten johtoryhmissä on paljon henkilöitä, jotka sopivat edellä kuvaamaani määritelmään. Vai mistä se johtuu, että organisaatiotason ongelmista ei vastaa kukaan, vaan vika löydetään yleensä yksilöistä. Otan esimerkin, joka liittyy suoraan työpahoinvointiin.

Microsoft osti taannoin mielenkiintoisen start up yrityksen, joka oli kehittänyt erinomaisen työkalun työajan seurantaan (työkalu tunnetaan tätä nykyä nimellä Microsoft Workplace Analytics). Kyseessä ei ollut perinteinen työajan seuranta, vaan tavoitteena oli ymmärtää, mikä osa työajasta on oikeasti tuottavaa ja mikä osa työajasta valuu hukkaan. Siis lean-ajattelua parhaimmillaan. Tässä neljä vuotta yrittäjänä on opettanut hyvin ”liiniksi”, kun kaikki asiat tekee itse. En tarvitse työkalua oman ajan analysointiin, vaan Siperia on opettanut, miten tunnit saa riittämään. Mutta sama ei valitettavasti päde organisaatioissa, joissa on paljon rakenteellisia ajankäyttöön liittyviä ongelmia. Ja nämä rakenteelliset ongelmat ovat valitettavasti siellä ”ei-kenenkään” vastuulla.

Harvard Business Review julkaisi huhtikuussa artikkelin, jossa referoitiin heidän kustantamaa kirjaa Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power. En vielä ole lukenut kuin tuo referaatin, mutta päätin sen pohjalta tilata kirjan. Artikkelissa viitataan lukuisiin tutkimuksiin, joissa on löydetty kolme juurisyytä työntekijän loppuun palamiseen. Useimmissa organisaatiossa burn out käsitetään yksilön ongelmana, vaikka todellisuudessa kyseessä on organisaation ongelma. Siis sellainen, josta kukaan ei ole vastuussa, valitettavasti. Joissakin organisaatioissa loppuun palaminen nähdään talent managementin epäonnistumisena, mutta sekään ei ole oikea juurisyy. Summaan tässä omassa artikkelissa nämä kolme juurisyytä, jotta voit pohtia, miten nämä asiat hoidettaisiin fiksusti teidän organisaatiossa. Ja mikä tärkeintä, kuka olisi se henkilö, joka uskaltaisi ottaa vastuun näistä asioista!

Ylenmääräinen palaveeraminen

Muistan erään organisaatiouudistuksen Nokiassa takavuosina, joka liittyy suoraan tähän ilmiöön. Elettiin 2000-luvun alkupäätä, kun yhtäkkiä keksittiin, että Time-to-Market (markkinoilletuloaika) on ”se juttu”, jolla markkinoita voitetaan. Niinpä muutettiin organisaatiota ja perustettiin joka tuotealueelle omat Go-to-Market tiimit. Näiden tiimien vastuulla oli valmistella hyvissä ajoin ennen tuotteen valmistumista markkinointi-myynti-logistiikka, you name it, kuntoon. Tuossa organisoitumismallissa oli paljon eri funktioiden välistä toimintaa eli piti ”kollaboroida” suuntaan jos toiseen. Itse vastasin organisaatiomuutoksessa tilaus-toimitusketjun ylösajosta kaikkiin viiteen tuotekategoriaan eli rakensimme nopeasti prosessit ja toimintamallit, jolla tuota kollaboraatiota tehtiin sujuvasti. Muistikuvani mukaan reilussa puolessa vuodessa työn kuva oli muuttunut olennaisesti – aiemman päivittäisen kokoustamisen sijaan alettiin palaveeraamaan monta kertaa päivässä, milloin minkäkin funktion kanssa.

Homma karkasi nopeasti lapasesta ja GTM (Go-to-Market) organisaatiomalli sai lempinimeksi Go-to-Meeting. Eli palaveerataan, palaveerataan ja vielä vähän palaveerataan, onhan meillä hyvät virtuaaliset kokousvälineetkin olemassa. Teimme tuolloin noin kolmikymmenpäisen globaalin tiimini kanssa tyypillisesti 12-13 tuntisia työpäiviä joka iikka. Omassa tapauksessa ”kollaborointi” kaukoitään alkoi aamukuudelta, kun hyppäsin autoon Kangasalta Espoon pääkonttorille, Espoossa jatkoin kasvotusten palaveeramista klo 9-17 ja klo 17-19 paluumatkalla kotiin kollaboroin amerikan suuntaan. Sitä jatkui putkeen useamman vuoden. HBR:n artikkelissa tälle ilmiölle on annettu nimeksi ”Excessive Collaboration”. Kuulostaako tutulta?

Ovatko tekniset kommunikaatiohärpäkkeet vieneet työstäsi niskalenkin?

Monessa organisaatiossa enää ei riitä, että sinun odotetaan vastaavan sähköposteihisi lyhyellä vasteajalla, koska kerran sinulla on sähköposti älykännykässäsi, vaan instant messaging – erilaiset organisaatioiden sisäiset pikaviestimet, ovat entisestään lisänneet odotusarvoa reaktionopeudellesi. Sähköpostiin vastaamisnopeus on organisaatiokulttuuriin liittyvä, usein piilossa oleva, arvostus. Tässä jos missä johdolla on suuri rooli esimerkin näyttämisessä. Tosiasia on, että mitä ylempänä organisaatiota olet, sitä enemmän vietät aikaa kommunikaatiovälineissä, koska haluat olla vastuullasi olevista asioista iholla. Tämä toimintamalli valuu alaspäin ja eipä aikakaan, kun sama odotusarvo on koko organisaatiossa. Valmentajatyössäni eniten huomaan tästä kärsivän työnjohtotason – aika ei enää riitä tärkeään lähijohtamiseen, jossa ollaan aidosti läsnä työntekijän kanssa, vaan liian iso osa ajasta menee sähköpostin ja muun pikaviestin alituiseen tarkistamiseen. Oma mutu on, että 90% viesteistä ei aiheuta oikeasti toimenpiteitä, mutta ovat omiaan keskeyttämään työn, jota olit juuri tekemässä. Moniajo, multitasking, on tutkitusti 25-40% tehottomampaa, kuin yhteen asiaan kerrallaan keskittyminen.

HBR:n tutkimuksen mukaan rakenteellisena ongelmana on heikko ajankäyttö ja siihen liittyvät ”kurinalaisuudet”. Ajankäytön haasteet ja tehokkuusideaali ajatellaan liian usein liittyvän yksilöön. Tästä muistan itsekin monta esimerkkiä – mm. sähköpostin vasteaikaodotus oli erityisesti muutaman viimeisen vuoteni aikana saavuttanut epärealistiset mittasuhteet. Aloin itse voida pahoin siinä kohtaa, kun sain johtajatasolla toimiessani palautetta esimiehistöltä siitä, etten vastannut sunnuntaina tunnin sisällä sähköpostiini!

Kannattaako avainhenkilö kuormittaa tappiin saakka?

On itsestään selvää, että avainhenkilön tieto-taitoa tarvitaan monessa paikassa. Kokonaan toinen asia on, kuinka hyvin tämä asia on ymmärretty organisaatiotasolla. Useissa tapauksissa kyse on heikosti organisoidusta päätöksenteosta, jonka seurauksena avainhenkilö istuu lukemattomissa palavereissa, pahimmillaan palavereja on buukattu päällekkäin! Olen auttanut lukuisia organisaatioita rakentamaan mielekkään päätöksentekomallin, jossa keskeisistä päätösasioita on sovittu selkeästi – kuka on lopullinen päätöksentekijä (Authority), kenellä on vastuu päätöksen valmistelusta (Responsible), ketkä kaikki tarvitaan päätöksentekoon (Collaboration) sekä kenelle päätöksestä on välittömästi informoitava (Informed). Näitä ARCI (tai RACI)-matriiseja ja vastaavia on paljon, joten kyse ei ole työkalujen puutteesta, vaan kyvyttömyydestä ymmärtää tämän asian tärkeys.

HBR:n tutkimuksessa selvisi, että ”tavallinen manageri” käyttää työviikostaan noin yhden työpäivän verran sähköpostien käsittelyyn sekä kaksi työpäivää palavereissa istumiseen. Kun kyseessä on avainhenkilö (”Highly Talented”), määrät nousivat selvästi. Mikä tarkoittaa sitä, että työpäivät venyvät ja lopulta työtaakka vie innon tekemiseen, vaikka sisältö olisikin mielekästä. Avainhenkilöillä on selvästi suurempi riski ylikuormittua työssään, mikäli tätä asiaa ei oteta vakavasti osana organisaation rakenteellista kehittämistä. Ongelmahan tässäkin vain on se, että rakenteellinen ongelma on ”ei-kenenkään” vastuulla!

Ehdotus seuraavan johtotiimipalaverin agendaksi

Aloitetaan seuraava johtotiimipalaveri sillä, että selvitetään kolme asiaa:

1. Millaisia organisaatiomme kokouskäytännöt ovat ja ovatko kaikki kokoukset tarpeellisia/tehokkaita? Kuka johtotiimissä vastaa siitä (yksi henkilö), että käytännöt ovat tehokkaita?
2. Millainen on organisaatiomme kirjoittamaton säännöstö – kuinka nopeasti sähköpostiin ja muihin pikaviestimiin pitää vastata? Jääkö esimiehille riittävästi aikaa keskeytymättömään lähijohtamiseen? Kuka johtotiimissä vastaa siitä (yksi henkilö), että säännöstöt ovat kokonaisuuden kannalta parhaita (tehokkuus vs. ylikuormitus/näennäistehokkuus)?
3. Millainen päätöksentekorakenne meillä on keskeisissä asioissa? Olemmeko valtuuttaneet organisaation lähiesimiehet tekemään heidän toimivallassa olevia päätöksiä? Miten olemme varmistaneet, että oikeat henkilöt osallistuvat heille kuuluvien asioiden päättämiseen ja miten olemme varmistaneet, että ne henkilöt, joita kyseinen päätösasia koskee, saavat tiedon viipymättä? Kuka johtotiimissä vastaa siitä (yksi henkilö), että organisaatiomme päätöksentekorakenne on toimiva?

Olisi hienoa olla kärpäsenä katossa ja seurata tämän johtotiimin keskustelua. Uskallatko ehdottaa tätä agendaa seuraavaan kokoukseen?

Jari

Tilaa tästä