Kirjoittaja: valmentaja, CEO ja innostuksen oivalluttaja, Jari Saarenpää
Olen rekrytoinut parikymmenvuotisen työurani aikana yli 150 asiantuntijaa ja esimiestä globaaliin organisaatioon. On tullut luettu muutamia ansioluetteloita ja istuttua parissa haastattelussa pöydän toisella puolella. On tullut miettineeksi jo ensihetkestä alkaen, onko tässä nyt se tyyppi, joka parhaiten vastaa tarvettamme. Alkuvaiheessa vielä kokemattomana rekrytoijana tuli laitettua enemmän painoa henkilön osaamiseen ja näyttöihin näissä osaamisalueissa. Mitä pidemmälle kokemus karttui, sitä vahvemmin painotus siirtyi kohti syvempiä ihmisen mielen kerroksia – miten tämä henkilö pärjää tiukemmissa tilanteissa, mistä hän motivoituu ja ennen kaikkea, miten hän pärjää muutostilanteissa, jotka ovat arkea? Sitten kun valinta tuli tehtyä, arki tuli usein aivan liian nopeasti vastaan – rekrytoinnin onnistumista ei tullut seurattua kovinkaan systemaattisesti, vaan tehdyssä päätöksessä pysyttiin. Olihan työntekijän valinta oma päätös ja koska se oli oma, niin ei sitä aivan heppoisin perustein lähde purkamaan! Tutustuin tuoreeseen Stanfordin yliopistossa tehtyyn seitsemän vuotta kestäneeseen tutkimukseen, jossa oli löydetty selkeä tekijä, joka ennustaa parhaiten rekrytoinnin onnistumista. Tiedätkö, mikä se on?
Suomalaista työsopimuslakia on muutettu 1.1.2017 alkaen siten, että koeajan pituudeksi voidaan sopia korkeintaan kuusi kuukautta työsuhteen alusta lukien. Lisäksi koeaikaa voidaan pidentää, jos työntekijä on työkyvyttömyyden tai perhevapaan vuoksi koeaikana poissa työstä. Määritelmän mukaan ”koeajan tarkoituksena on antaa molemmille osapuolille aikaa harkita, vastaako tehty työsopimus etukäteisodotuksia.” Molemmin puolin voidaan siis ensimmäisen puolen vuoden aikana arvioida, onko tämä työtehtävä ja organisaation kulttuuri sellainen, johon työntekijä sopii hyvin. Ja tietysti toisinpäin – onko tämä tehtävä ja ympäristö sellainen, johon haluan sitoutua. Havaintojeni mukaan koeajan täyttä potentiaalia ei osata Suomessa vielä kunnolla hyödyntää. Oman kokemukseni mukaan puoli vuotta on riittävä aika havaitsemaan, sopiiko uusi työntekijä riittävän hyvin organisaation kulttuuriin ja tuleeko tehtävässä onnistumiskokemuksia, jotka ruokkivat sitoutumista ja uudelleen onnistumista. Mielestäni rekrytointiprosessi päättyy vasta sitten, kun koeaika on päättynyt.
Kulttuurillinen sopivuus
Stanfordin yliopiston tutkimuksessa pyrittiin selvittämään, mitkä tekijät ennustavat parhaiten rekrytoinnin onnistumista. Työhypoteesina, pohjautuen aiempiin tutkimuksiin, oli uuden työntekijän ”kulttuurillinen sopivuus” organisaatioon (Cultural fit), jossa eroteltiin kaksi toisistaan riippumatonta tekijää. Ensimmäinen on kulttuurin sisäistäminen (Internalization) ja toisena itsesäätely (Self-regulation). Näitä kahta tekijää tutkittiin vuorovaikutuksen viitekehikossa – millaisia sanavalintoja kahden henkilön välisissä keskusteluissa käytettiin. Tutkimus tehtiin keskisuuressa amerikkalaisessa softa-alan firmassa tutkimalla sähköpostikirjeenvaihtoa työntekijöiden ensimmäisten kuuden kuukauden työssäolon aikana. Tätä tietoa verrattiin lopputuloksiin – kuka oli onnistunut tehtävissään hyvin ja kuka huonommin. Voisi olla, että tällainen tutkimus voisi tietosuojaorientoituneessa Suomessamme jäädä alkumetreille! Tulokset olivat erittäin kiinnostavia ja johdonmukaisia – ensimmäisen kuuden kuukauden aikana näiden kahden verrokkiryhmän välillä alkoi tapahtua havaittavia muutoksia vuorovaikutuksessa. Kerron siitä lisää aivan kohta.
Mistä tunnistan uuden työntekijän kulttuurillisen sopivuuden? Klikkaa ja Twiittaa
Asenne ratkaisee
Onpa kuluneen kuuloinen otsake. Mutta 100% paikkansapitävä. Edellä mainitussa tutkimuksessa ei tutkittu työntekijän asennetta, vaan keskityttiin organisaatiossa vallitsevaan kulttuuriin sopeutumiseen näkökulmana kielellinen sopeutuminen (Linguistics alignment). Haluan kuitenkin tuoda asenneasian tässä kirjoituksessa esille, koska itse kiinnitin ja yhäkin kiinnitän siihen eniten huomiota rekrytoinnissa ja uuden työntekijän ensimmäisten kuukausien taipaleella. Minua viisaammat ovat kuutioineet ja viipaloineet asenteen arvioimiseen erittäin yksinkertaisen, mutta käytännössä toimivan mallin – jako kahteen pääluokkaan. Pidän psykologi Carol S. Dweckin ajatuksia parhaina: ihmiset voidaan karkeasti ottaen jakaa kahteen asenteen pääluokkaan:
- muuttumattomuuden asenne (Fixed mindset)
- kasvun asenne (Growth mindset)
Näistä ensiksi mainituilla työntekijöillä on usein
”taipumus olla ulospäin virheettömiä ja he haluavat antaa itsestään menestyvän kuvan. Heille suoritukset ovat älykkyyden ja lahjakkuuden osoittamista. Varsin usein he ovat alisuoriutujia, koska he pelkäävät epäonnistumista. Osalla heistä on myös taipumusta perfektionismiin, ja sitä kautta uupumiseen ja masentumiseen. Heille tyypillinen ajattelumalli on, että jos on epäonnistumisen mahdollisuus ja maineeni kärsii, ei kannata edes lähteä yrittämään. Muuttumattomuuden asenteen omaksuneet ihmiset ottavat usein rakentavan palautteen itseensä. Heidät saattaa tunnistaa sisäisestä puheesta, joka lyttää heidän toimintansa jo ennen aloittamista – ei minusta ole tähän tai en tule onnistumaan tässä.”
Tämä lainaus oli suoraan maailmankuulusta Carol S. Dweckin kirjasta Mindset – menestymisen psykologia, kuinka voimme toteuttaa piileviä kykyjämme. Mikäli et ole vielä kirjaa lukenut, suosittelen lämpimästi!
Kasvun asenne sen sijaan tuottaa jatkuvasti oppimisen iloa – toki virheiden kautta. Mutta siinäkin vanhat sananlaskut ovat oikeassa. Kasvun asenteen omaava työntekijä uskoo siihen, että hän voi jatkuvasti kehittyä. Tämä itsessään synnyttää intohimoa uuden oppimiseen. Seuraavat asennetta kuvaavat ajatukset auttavat sinua tunnistamaan kasvun asenteella varustetun uuden työntekijän ensimmäisten työkuukausien aikana (lainaus em. kirjasta):
- Miksi tuhlata jatkuvasti aikaa sen osoittamiseen, miten suurenmoisia olemme, kun voimme pärjätä vielä paremmin?
- Miksi piilotella heikkouksia, kun ne voidaan sen sijaan voittaa?
- Miksi etsiä ystäviä ja kumppaneita, jotka pönkittävät itsetuntoamme, sen sijaan että etsisimme ihmisiä, jotka myös haastavat meidät kasvamaan?
- Miksi hakeutua ennalta tuttuihin tilanteisiin sen sijaan, että hakeutuisimme kokemuksiin, joissa joudumme venymään?
Intohimo venymiseen ja siitä kiinni pitäminen silloinkin – ja erityisesti silloin – kun asiat eivät suju hyvin, on kasvun asenteen tunnusmerkki. Tämä asenne mahdollistaa sen, että työntekijä kukoistaa elämänsä haastavimpinakin aikoina. Osaatko sinä kiinnittää näihin asioihin huomiota uuden työntekijän rekrytointiprosessissa?
Minä vai me?
Palataan Stanfordin yliopiston tuoreeseen tutkimukseen. Käsitteet ”Internalization” ja ”Self-regulation” on kuitenkin hyvä avata ennen tutkimustuloksen valottamista. Uuden organisaation kulttuurin sisäistäminen (Internalization) on enemmän henkilön sisäiseen maailmaan suuntautuva prosessi, jossa henkilö aidosti hyväksyy ja sopeutuu organisaatiossa vallitseviin normeihin, sääntöihin ja toimintatapohin – kokee ne omakseen. Itsesäätely (Self-regulation) taas suuntautuu enemmän henkilön näkyvään toimintaan, joka on tietoista – henkilö on ”purkanut yrityksen käyttäytymiskoodin” itselleen ja tekee jatkuvasti mielessään valintoja, jotta voisi toimia siten, kuin hän ajattelee häneltä odotettavan. Nämä kaksi erilaista sopeutumisen mallia johtavat ajan myötä täysin erilaiseen lopputulokseen, joista vain toinen johtaa onnistumisen kokemuksiin ja omassa työssä viihtymiseen ja sitä kautta menestykseen. Kuten tutkimus painottaa, molempia ominaisuuksia tarvitaan, mutta miten ja kuinka paljon henkilö niitä painottaa, vaikuttaa ratkaisevasti lopputulokseen.
Tutkimuksen päälöydös on ”minä” ja ”me” pronominien käytön muuttuminen ajan yli. Kun uusi työntekijä alkaa integroitumaan osaksi uutta työyhteisöä, hän alkaa käyttää yhä enemmän ”minä” sanan sijaan ”me” ilmaisuja. Mikäli integroitumista ei tapahdu eli henkilö kokee jollakin tapaa olevansa työyhteisön ulkopuolinen jäsen, hän alkaa itsesäätelyn kautta vetäytymään ja hiljenemään keskusteluista, joissa puhutaan ”me”-kieltä. Hän mieluummin käyttää ”minä”-ilmaisuja. Usein tällainen henkilö tulee myös yliherkäksi muiden ”me”-kielelle ja saattaa jopa alkaa kokea erilaiset vuorovaikutustilanteet provokatiivisiksi. Tutkimuksessa on paljon erilaisia nyansseja, jotka valottavat tätä ilmiötä vielä yksityiskohtaisemmin.
Mitä siis tarkkailen jatkossa paremmin?
Tutkimuksen lopputulema on maalaisjärjellä ajatellen aivan selkeä. Pysähdyin kuitenkin miettimään, olenko aikaisemmin kiinnittänyt tähän ilmiöön riittävästi huomiota. Vastaukseni tuli intuitiivisesti – en ole. Siksi päätin jakaa tämän tutkimuksen tulokset. Kun seuraavan kerran rekrytoit, mieti olisiko sinun hyödyllistä kiinnittää enemmän huomiota uuden työntekijän kieleen vuorovaikutustilanteissa – puhuuko hän enemmän ”minä”- vai ”me”-kieltä, kun on päässyt hommaan sisään? Ei siitä varmasti ainakaan mitään haittaa ole!
Jari
