Laihuus, rikkaus ja onnellisuus – nuoren elämän suurimmat paradoksit?

Kirjoittaja: valmentaja, CEO ja innostuksen oivalluttaja, Jari Saarenpää

Helsingin Sanomat kirjoitti y-sukupolven (syntyneet n. 1980-2000) pakosta olla onnellinen työssä ollessaan. Haastatellut tutkijat kiteyttivät asian osuvasti: ”Kärjistäen sanottuna onnellisuuden vaatimus on noussut yhtä tärkeäksi laihuuden ja rikkauden rinnalle.” Perussyyksi tutkijat esittävät ajatusta, jonka mukaan nuoret työntekijät eivät halua näyttää pahaa oloaan työpaikalla, koska ajattelevat, että ollakseen täydellinen työntekijä on oltava myös onnellinen. Aamulla töihin lähdettäessä puetaan onnellisuusmaski päälle, jotta paha olo ei näy muille. Samanaikaisesti halutaan kuitenkin olla aitoja. Ristiriita on suuri ja on jo johtanut siihen, että yhä useampi sairastuu työuupumukseen alle kolmikymppisinä. Mitä tälle pitäisi tehdä, jotta tilanne saataisiin kääntymään parempaan suuntaan? Työuupuneen ihmisen, ikään katsomatta, elämäntilanteen kerrannaisvaikutukset ovat suuret – ei pelkästään oman elämänhallinnan romahtaminen, vaan lähipiirin sekä työnantajan ja laajemmin koko yhteiskunnan tappio. Kerron ajatuksistani ja korjausehdotuksista tässä jutussa.

Työn merkityksellisyydestä on alettu puhua tosissaan isosti viime vuosina. Pitkäaikaiset motivaatiotutkimukset ovat tunteneet asian jo kaukaa viime vuosituhannelta saakka – yksi kolmesta ihmisen sisäisen motivaation tekijöistä on merkityksen kokemus (eng. Relatedness). Siis tunne siitä, että on osa jotakin porukkaa, jonka kanssa voi olla vuorovaikutuksessa sekä kokemus toisten auttamisesta. Kaksi muuta sisäisen motivaation tekijää ovat itsemääräämisoikeus (Autonomy) ja kehittymisen mahdollisuus (Competence). Motivaatioteoriaa on tutkittu vuodesta 1969 alkaen, jolloin tutkimukset käynnistettiin Rochesterin yliopistossa. Muistan vuoden siitä hyvin, että se on oma syntymävuoteni. Lieneekö se yksi syy, että tämä aihepiiri on aina kiinnostanut itseäni suuresti? Voit lukea aiheesta lisää googlaamalla ”self determination theory” tai vaikka tutustumalla suomenkieliseen kirjaani Löydä sisäinen motivaatiosi – tee elämästä mielekäs. Yhtä kaikki, emme voi enää välttää tilannetta, jossa työn merkityksellisyyttä voisi vähätellä. Se on tullut jäädäkseen ja varmasti lisääntyy entisestään, kun robotit alkavat tehdä suorittavia töitä ja ihmisen tekemän työn sisältö nousee yhä tärkeämmäksi motivaatiotekijäksi.

Onko sinun organisaatiossa siirrytty moderniin johtamiseen?

Tämän hetken kuuma juttu organisaatioiden kehittämisessä on itseohjautuvuus. Jokaiselle ajalle tyypillistä on, että jokin asia nousee ylitse muiden. Itseohjautuvuudesta alettiin puhua muutama vuosi sitten tosissaan, kun belgialainen Frederic Laloux julkaisi kirjan Reinventing organizations. Alalla toimivana valmentaja tutustuin kirjaan luonnollisesti tuoreeltaan. Laloux tutki kolmen vuoden ajan 12:ta Euroopassa ja Yhdysvalloissa toimivaa yritystä ja järjestöä, jotka olivat järjestäytyneet toisin kuin perinteiset organisaatiot. Yritykset toimivat yleensä 10-20 hengen tiimeissä, jotka päättivät itsenäisesti työajoistaan ja tavoitteistaan. Ongelmatilanteissa paikalle kutsutaan asiantuntija, joka auttaa pulman selvittämisessä, mutta hän ei ole tiimiläisten johtaja eikä hänellä ole päätösvaltaa. Jokaisella kirjan esimerkkiyhtiöllä on toimitusjohtaja tai pääomistaja, jolla on ollut vahva usko itseohjautuvaan tekemiseen. Hän on pannut uudenlaisen organisaation alulle, jakanut vastuuta, ja ainakin kirjassa esitellyissä organisaatioissa se on johtanut parempaan tulokseen kuin toimialan muissa yrityksissä. Hienompi termi itseohjautuvalle organisaatiolle on Teal.

Modernissa johtamisessa, käyttäen jälleen Teal-käsitteitä, on kolme keskeistä tekijää, joissa tämä uudenaikainen johtamismalli eroaa varhaisemmista johtamismalleista. Ensimmäinen niistä on itseohjautuvuus (Self-Management). Toinen on pyrkimys ymmärtää ihmistä kokonaisuutena (Wholeness) ja kolmas on evolutiivinen tarkoitus (Evolutionary Purpose). Yhteistä näille moderneille organisaatioille on se, että ihmiset voivat aidosti itse vaikuttaa työhönsä. Aikaa ei kulu valtapeleihin eikä byrokratiaan. Ihmisillä ei ole työ- ja vapaa-ajan rooleja, sillä heidän ei tarvitse olla työpaikalla pelkästään vahvoja ammattilaisia. Ei siis tarvitse huonona aamuna pukea onnellisuusmaskia päälle. Organisaatio hyväksyy myös ihmisten herkät ja intuitiiviset puolet, jotka väistämättä vaikuttavat omaan toimintaan. Laloux vertaa tällaista organisaatioiden evoluutioita yhteiskuntien evoluutioon. Ensin elettiin kuin susilaumassa, jossa valta oli vahvimmalla. Vähitellen on edistytty harvainvallasta demokratiaan, jossa jokaisella on mahdollisuus vaikuttaa. Pisimmälle kehittyneissä organisaatioissa työn tavoitteena ei ole mahdollisimman suuri voitto vaan työn antama merkitys. Toimisiko tällainen moderni organisaatio meillä Suomessa?

En usko henkilökohtaisesti, että olisimme Suomessa vielä kovin valmiita ainakaan itseohjautuvaan organisoitumiseen (yksi kolmesta Teal-periaatteesta). Perustelen tätä väitettä sillä, että olemme omassa johtamisevoluutiossamme vielä muutaman väliaskeleen päässä aidosta itseohjautuvuudesta. Hyppy on vain yksinkertaisesti liian suuri ottaa kerralla, vaikka tätä nyt monessa organisaatiossa kokeillaankin. Tärkeämpää olisi laittaa muutamat keskeiset esimiestyöhön liittyvät taidot paikalleen. On toki viisasta ymmärtää, mihin evoluutio on Suomessakin todennäköisesti menossa, joten modernin johtamisen käsitteisiin kannattaa tutustua. Ja toki meillä Suomessakin on jo muutamia orastavia yritysesimerkkejä – yksi niistä on Intopalo Oy, jonka toimitusjohtaja Juha Latvalaa haastattelin heidän tavoista toimia. Voit tutustua juttuun tästä linkistä (sekä blogijuttu että podcast, jonka kesto n. 40min). Mikäli haluat nopean perehdytyksen moderniin johtamiseen muutamassa minuutissa, suosittelen kollegani ja ystäväni Sanna Niemelän blogikirjoituksen lukaisemista – saat siitä hyvän yleisperehdytyksen aiheeseen.

Mitkä ovat seuraavat konkreettiset askeleesi esimiestyön kehittämisessä?

Edellä mainitussa Helsingin Sanomien artikkelissa tutkijat kiteyttävät yhdeksi juurisyyksi onnellisuuden tavoittelulle sen, että nuoret eivät halua kertoa ongelmistaan työpaikalla, koska työpaikan menettämisen pelko on lisääntynyt jatkuvasti. ”Useilla työpaikolla kollegat kilpailevat keskenään, koska jatkuvasti toitotetaan resurssien leikkaamisesta. Asetelma on koko ajan vähän sellainen, että osa porukasta ei varmaan saa jatkaa. Se osaltaan ruokkii puhumattomuutta.” Perusajatus on, että jos näytän toisinaan väsyneeltä, tympiintyneeltä tai muuten vain tavalliselta kuolevaiselta, tilalle tulijoita kyllä riittää. Asetelma on kaikkea muuta kuin inhimillinen ja aitoutta arvostava.

Nostin Teal-johtamisen käsitteen tässä artikkelissa esille, koska mielestäni tähän aikaan sopii yksi Teal-käsitteistä kuin nenä päähän – pyrkimys ymmärtää ihmistä kokonaisuutena (Wholeness). Jotta ihminen voi kokea itsensä kokonaisuutena, hänen tulee voida kokea arvostetuksi tulemisen tunnetta. Jotta ihminen voi kokea arvostetuksi tulemisen tunnetta – joka muuten on meissä kaikissa oleva inhimillinen tarve – hänen pitää kokea tulla kuulluksi, nähdyksi ja kohdatuksi omana itsenään, ilman onnellisuus- tai muitakaan maskeja. Hyvä esimies ymmärtää, että hänen keskeisin tehtävä on käsitellä jokaista työntekijää yksilönä, ei massana. Tämä on mielestäni ensimmäinen askel, jonka jokaisen hyvää esimiestaitoa tavoittelevan tulisi oivaltaa. Huomaan valmennuksissani, että monelle esimiehelle tämä vaatimus tulee hieman yllättäen. Ajatellaan pikemminkin, että alaiset ovat alaisia, joita kaikkia voi käsitellä samoilla menetelmillä – minkälainen työkuorma siitäkin nyt tulisi kaiken muun kiireen keskellä, jos alkaisin käsitellä jokaista alaistani eri tavalla? Hyvät esimiehet ovat tämän kyllä tajunneet ja ymmärtävät, että se on juuri sitä esimiestyötä, jota heidän tuleekin tehdä!

Toisena mielestäni äärimmäisen tärkeänä, mutta samalla jotenkin unohdettuna esimiestyön taitona on tavoitteenasettelu ja odotusarvojen määrittely. Tämä on erityisen tärkeää y-sukupolven kohdalla, mutta sen merkitystä ei voi väheksyä varttuneempienkaan kohdalla. Kuulen valmennustyössäni esimiehiltä paljon väitteitä, joiden mukaan nuoria työntekijöitä ei voi johtaa, koska he haluavat tehdä kaiken niin itsenäisesti. Tässä on ilmeinen sudenkuoppa, jonka äärelle haluan sinut pysäyttää. On kaksi aivan eri asiaa, kun puhutaan odotusarvojen ja tavoitteiden asettamisesta sekä sitten itse työn tekemisestä. Tässä on tapahtunut valtava muutos y-sukupolven tultua työelämään. Hyvä esimies ymmärtää, että kyseessä on kaksi eri asiaa ja osaa erottaa toimenpiteet toisistaan. Tavoitteiden asettamisessa esimiehellä on selvä vastuurooli, siinä missä itse työn tekemisessä vastuu on työn tekijällä. Kukaan ei halua tulla mikromanageeratuksi, vähiten y-sukupolven nuori aikuinen!

Tavoitteiden konkretisointi ja työssä onnistumisodotusten yhteinen läpikäynti ja seuranta antavat nuorelle työntekijälle fokuksen tekemiselle – hän tietää täsmälleen, missä asioissa hänen odotetaan onnistuvan ja mistä tunnusmerkeistä hän tietää, onko onnistumisia tapahtunut. Tämä jää valitettavan usein kovin höttöiseksi – yksi esimerkki viimeaikaisista trendeistä löytyy HR-osastoilta: varsin lyhyen työhistorian omaaville nuorille potentiaaleille annetaan tehtävänimike ”kulttuurijohtaja”. And that’s just about it! Näin valmennusta tekevälle yrittäjälle tämä toki on loistava mahdollisuus auttaa, mutta mielestäni se on yrityksen johtamisen näkökulmasta äärimmäisen epäviisasta. Ajatushan tässä taustalla on, että nuori saa rajattomat valtuudet miettiä freesein ajatuksin, miten tätä laivaa jatkossa ohjataan siten, että työntekijät viihtyvät ja tulosta tehdään. Tosielämässä olen törmännyt viime aikoina kovin moneen nuoreen ”kulttuurijohtajaan”, jotka eivät saa fokusta ja tukea tekemiseen esimieheltään. Melko vaativa teema, joka muistuttaa ameebaa ja kun se heitetään nuoren, kokemattoman vastuulle, niin siinäpä ollaan hetken kuluttua ihmeissään, miksei mitään tapahdu. Ja nuori työntekijä polttaa kynttilää molemmista päistä.

Kolmantena hyvän esimiehentaidon seuraavana askeleena nostan esille nuoren työntekijän työn ja muun elämän yhteensovittamisen tarpeen. Tämä ei koske pelkästään naisia ja lasten hankintaa, vaan on todellinen haaste tänä päivänä monen nuoren kohdalla. Näyttämisen ja pärjäämisen tarve, edellä jo kerrotuista syistä, on kova ja ollaan lähtökohtaisesti valmiita tekemään pitkää päivää. Perheen perustaminen siirtyy yhä myöhäisemmälle iälle ja riski arvoristiriitaan onnellisuusmaskin alla kasvaa kasvamistaan. Aiheesta on tehty loistavaa suomalaista tutkimusta Työterveyslaitoksella mm. johtavan asiantuntijan Salla Toppinen-Tannerin johdolla. Esimerkiksi TYÖ @ ELÄMÄ -oppaassa pureudutaan 10 vinkkiin, joilla työ ja muu elämä saadaan paremmin yhteensopiviksi kaikenikäisillä. Vinkit liittyvät työelämän joustoihin, etätyöhön, työpaikan sijaisjärjestelyihin sekä työpaikan muihin tapoihin tukea työntekijöidensä työhyvinvointia. Organisaatio voi esimerkiksi huomioida matkatyötä tekevän perhetilanteen tai tarjota apua sairaan lapsen hoidossa. Oppaan kirjoittajat ovat asiantuntijoita, jotka tutkivat suomalaisen työelämän perhemyönteisyyttä ja siinä olevia käytäntöjä. Voit lukaista tästä linkistä oppaan nettiversiota, suosittelen.

Laihuus, rikkaus ja onnellisuus – vai jotain aidompaa?

Mitä enemmän partaani tulee harmaata, jota alkaa olla jo kivasti, sitä enemmän aitous ja omien tunteiden kuuntelu nostaa päätään. On selvää, että välillä on vain painettava työtään miettimättä sen enempää, mutta lähtökohta on se, että meillä on vain yksi elämä. Miksi haaskata ensimmäistä 10-20 vuotta työelämässään maski päällä, näyttääkseen muille, että on kyllin kelpoinen. Tekisin ehdottomasti monia asioita toisin, jos nyt tällä elämänviisaudella voisin säätä kelloa taaksepäin. En kuitenkaan jää sitä harmittelemaan, vaan pyrin oivalluttamaan nuoria sekä kaikenikäisiä työelämän murroksessa henkilökohtaisia prosessejaan läpikäyviä.

Juttelin eilen pitkän puhelun 22-vuotiaan esikoistyttäreni kanssa työelämästä ja siihen valmistautumisesta. Hän opiskelee tietohallintoa yliopistossa ja on juuri tehnyt päätöksen suuntautumisestaan: Human-Technology Interaction. Kuulostaa erittän hyvältä valinnalta työnsaantimahdollisuuksien suhteen. Mietimme pitkän tovin, mitä muita tätä suuntautumisvaihtoehtoa tukevia ammattiaineita kannattaa ottaa opinto-ohjelmaan. Hän oli jo itsenäisesti valinnut kaupallisia aineita yhdeksi kokonaisuudeksi. Tulimme porinoissamme siihen tulokseen, että mitä paremmin hän on valmistautunut opintojen päättyessä esimiestaidoilla – taitoja, joita kuka vain voi opiskella ja oppia – sitä paremmat mahdollisuudet hänellä on onnistua työelämään siirtyessään. Kaiken lisäksi tämän kyvykkyyden kehittäminen rakentuu hänen luontaisten taipumusten varaan – isosiskona kahdelle pikkuveljelle hän on osoittanut huomattavia taipumuksia ”esimiestyöhön” jo pikkulikasta alkaen!

Miten sinä y-sukupolven työntekijän esimiehenä tai vanhempana pyrit kannustamaan nuorta aikuista aitouteen? Siis tekemään sekä isoja että päivittäisiä valintoja siten, että hän voisi olla oma itsensä, ilman maskia? Onnellisuusmaski kuulostaa minusta kaikista hurjimmalta vääristymältä tähänastisista paradokseista.

Jari

Tilaa tästä