Kirjoittaja: valmentaja Jari Saarenpää |

 

Tuoreimpien Eurofoundin tutkimusten mukaan Suomessa on Euroopan paikkajoustavin työelämä. Tiedot ovat kahden vuoden takaa ja ilmiö on todennäköisesti vain kiihtynyt. Yksi keskeinen paikkajouston muoto on etätyö. Suomalaiset tuoreimmat löytämäni etätyön tutkimukset ovat vuodelta 2013, jolloin Suomessa 28% palkansaajista teki etätyötä kotona jossakin mittakaavassa. Amerikkalainen Gallup-tutkimusorganisaatio puolestaan julkaisi juuri tuoreen tiedon, jonka mukaan 43% amerikkalaisista työntekijöistä tekee etätyötä kotona. Arvelen, että me Suomessa olemme jo lähellä amerikkalaisia, ellemme peräti ole jo menneet ohi. Kehityskulku on selvä ja vauhti kiihtyy. Mutta pysymmekö me johtamisessa perässä? Vai jääkö vastuu etätyön tuloksista ja työntekijän hyvinvoinnista lähes yksinomaan työntekijän harteille? Kirjoitan kolmesta tärkeästä näkökulmasta, jotka todennäköisesti ratkaisevat onnistumisesi etätyön johtamisessa.

 

Oma kokemukseni etätyön tekemiseen ja etätyön johtamiseen alkaa yli 10 vuoden takaa. Siirryimme tuolloin kansainvälisessä organisaatiossamme hyvin nopeasti virtuaaliseen kokoustekniikkaan. Tämä salli sen, että ei tarvinnut olla fyysisesti samassa neuvotteluhuoneessa. Ensimmäiset teknologiset askeleet liittyivät yhteiseen puhelinkonferenssinumeroon, johon kaikki soittivat sovittuun aikaan. Hetkeä myöhemmin alettiin esityksiä jakaa tietokoneilla. Videokokoustaminen ei tuntunut ottavan tuulta alleen – videokonferenssitiloja oli niukalti ja teknologia ainakin alkuun turhan vaikeakäyttöistä. Teknologia on tänä päivänä jo niin toimivaa, että lähes jokainen toimistotyötä tekevä osallistuu säännöllisesti erilaisiin virtuaalikokouksiin.

Miksi kirjoitan tästä aiheesta? Iso osa omaa irtautumisprosessia 2007-2009 kansainvälisen organisaation keskijohdosta liittyy suoraan etätyöhön ilmiönä. Teknologian kehittyessä ja tulostavoitteiden kiristyessä kohtuuttoman pitkiksi venyneet työpäivät alkoi tuntua siltä, että ei tämä tapa tehdä työtä ole se mun juttuni. Kuukausi kuukaudelta vähentynyt kontakti esimieheen ja kollegoihin aiheutti tunteen, että olen aika yksin. Etätyön selvä etu on se, että työmatkoihin ei kulu aikaa. Lantin toinen puoli on se, että aidot ihmiskohtaamiset vähenevät ja eristäytyminen omaan kuplaansa lisääntyy. Ainakaan minunkaltaiselle ääneen ajatuksiaan jäsentävälle tyypille tämä kehityskulku ei sopinut.

Edellä mainitsemani amerikkalainen Gallupin tutkimus luotaa etätyön johtamisen sudenkuoppia. Luettuani tutkimuksen pysähdyin hetkeksi – mikä tässä tuntuu niin kovin tutulta? Vastaus on selkeä – kaikki. Meillä Suomessa etätyöhön liittyvä keskustelu tuntuu olevan teknologiavetoista – tyypillinen tutkimusasetelma liittyy siihen, miten teknologia mahdollistaa etätyön. Yksi keskeinen elementti, joka kuitenkin ratkaisee onnistumisen, loistaa poissaolollaan. Miten etätyötä pitäisi johtaa siten, että työn lisääntyvät tehokkuusvaatimukset ja toisaalta yksilön kokema työhyvinvointi korreloisivat positiivisesti? Pureudun tähän sekä Gallupin tutkimuksen, että omien kokemuksieni valossa.

 

Miten etätyötä pitäisi johtaa? Vältä nämä sudenkuopat. Klikkaa ja Twiittaa

 

Osaatko antaa tunnustusta hyvin tehdystä työstä?

Yksi intohimoni kohteista yritysvalmennuksissa on positiivisen ja korjaavan palautteen antaminen ja vastaanottaminen. Fakta on, että meillä Suomessa on valtava potentiaali palautteenannossa – sekä palautteen vastaanottamisessa. Amerikkalaistutkimus alleviivaa tätä haastetta etätyössä – erityisesti positiivisen palautteen antamisen puuttumista. Esimiehenä tulee usein ajatelleeksi, että antaa nyt sen Kallen tehdä siellä kotitoimistolla rauhassa työtään, mitä sitä häiritsemään, kun ei ole oikein mitään asiaakaan. Annanpa sitten palautetta, kun ollaan kasvotusten kuukausikokouksessa. Kun kuukausikokouksen aika koittaa, asialistalle on noussut niin paljon asioita, että eipä siinä hötäkässä enää kerkeä palautteita kenellekään antamaan. Ja sama toistuu kuukaudesta toiseen.

Toimiessani etä-esimiehenä useiden vuosien ajan, kehitin johtamismenetelmän, jossa vastuu hyvien suoritusten muistamiseen ja niistä yhdessä iloitsemiseen rakennettiin prosessiin sisään. Kun pidimme säännöllisiä kokouksia, kukin vuorollaan kertoi omista tekemisistään. Muun keskustelun ohella jokaisen tiimiläisen velvollisuus oli valmistella lyhyt kuvaus yhdestä onnistumiskokemuksestaan kuluneiden viikkojen ajalta –  arvaapa, oliko upea fiilis, kun pääsimme yhdessä onnittelemaan yhtä kerrallaan hyvin tehdystä työstä!

Jokaisella ihmisellä on tarve kokea arvostetuksi tulemisen tunnetta työssään. Etätyössä on erityisen suuri riski, että arvokas palaute onnistumisista jää kokonaan puuttumaan. Perustelen tämän sillä, että me suomalaiset olemme lähes yhtä kehnoja ottamaan positiivista palautetta vastaan kuin antamaan sitä. Vai oletko toista mieltä?

 

Työssä kehittyminen ja uralla eteneminen

Etätyön yksi sudenkuopista on, että ajaudut tekemään enemmän samaa. Päivittäisten kontaktien vähyys ja heikko näkyvyys toisenlaisten tehtäväkokonaisuuksien tekemiseen johtaa ajan yli siihen, että et oikeastaan edes tiedä, mitä muuta yrityksessä on tarjolla. Ihmisen yksi sisäisistä motivaatiotekijöistä – työssä kehittyminen, vaatii luonnostaan uusiutumista. Aika harva työntekijä haluaa tehdä vuodesta toiseen sitä samaa, mutta vähän enemmän. Se ei vaan motivoi ketään. Esimiehellä on etätyön johtamisessa erittäin suuri rooli aktiivisen urakehityskeskustelun käymiseen. Vuosittaiset rutiininomaiset kehityskeskustelut eivät riitä missään tapauksessa, vaan erilaisista mahdollisuuksista on heitettävä ”täkyjä” pitkin vuotta.

Useissa isommissa organisaatioissa on suhteellisen hyvin toimivat sisäiset rekrytointimarkkinat. Näillä markkinoilla leimaa antavaa on se, että vain avoimet tehtävät tulevat esille – kuten työvoimatoimistossa. Vain harvassa ovat ne organisaatiot, jotka kuvaavat urapolkuja siten, että kuvaukset tukisivat esimiehen ja tiimiläisen välistä keskustelua siitä, mihin suuntaan ura voisi kehittyä. Toimin 2008-2009 kansainvälisessä yrityksessä HR -kehitystehtävässä, jossa pääsimme yhdessä tiimini kanssa suunnittelemaan ja kuvaamaan urallaetenemispolkuja – mitä osaamista ja taitoja pitää kehittää, jotta voi kyseisellä polulla edetä. Tällainen malli tuo mukanaan oivan työkalun etätyöntekijän omien ajatusten itsenäiselle kehittelylle – loppupeleissä työntekijä on kuitenkin itse vastuussa siitä, että löytää kiinnostavan suunnan, jota kohti omaa osaamistaan ja taitojaan kehittää.

 

 

Ihminen tarvitsee toista ihmistä

Amerikkalaistutkimuksen mukaan etätyö tuottaa parhaita tuloksia niin työnantajalle kuin työntekijällekin, kun etätyötä tehdään ”sopivasti”. Tutkimus puhuu 3-4 työpäivästä viikossa. Tätä on mielestäni hankala yleistää, koska jokainen tapaus on niin erilainen. Oma ymmärrys on, että kumpikaan äärilaita ei ole hyväksi – etätyö on oikein organisoituna ja johdettuna kaikkien osapuolten kannalta hyvä ratkaisu, mutta se ei voi olla ainoa työn tekemisen muoto. Samainen tutkimus alleviivaa sitä, että 100% etätyöntekijä on kaikkiin etätyöntekijöihin suhteutettuna kaikista tehottomin. Suurin selittävä tekijä on omasta työyhteisöstä erakoituminen. Ei ole kovin vaikea kuvitella tätä ilmiötä.

Pahimmillaan ylimitoitettu etätyön tekeminen piilottaa monia sellaisia ongelmia, jotka normaalissa kasvotusten tapahtuvassa kanssakäymisessä olisivat ilmeisiä. Työssä uupuminen, tyytymättömyys, toivottomuus… listaa voisi helposti jatkaa. Kaikki oireita, jotka lähijohtamisessa on helppo tunnistaa, mutta etätyön johtamisessa tilanne onkin aivan toinen. Omissa tiimeissäni pidin tapana, että vähintään kerran kuukaudessa pyritään tapaamaan kasvotusten. Yksi osa kasvokkain tapaamisista oli ”oksentaminen” – kuulostaa kamalalta, mutta juuri kamalan olon purkaminen oli tavoitteena. Pyrimme tiimin sisäiseen luottamuksen kasvattamiseen sillä, että myös pahasta olosta on ok puhua – muistaen, että ei ala julkisesti haukkumaan ketään, vaan kertoo, miltä itsestä tuntuu. Yllättävän tehokas keino, suosittelen kokeilemaan!

 

Lähdetkö kokeilemaan?

Uskon vilpittömästi, että hyvällä johtamisella myös etätyössä voi viihtyä. Kirjoitin kolmesta keskeisestä sudenkuopasta, johon liian moni etätyötä johtava esimies lankeaa. Mitäpä, jos sinä esimiehenä pysähtyisit näiden asioiden äärelle?

  • annan palautetta hyvin tehdystä työstä
  • pidän huolen jatkuvasta työntekijän kehittymisestä toivomaansa suuntaan
  • järjestän riittävän usein koko tiimin kohtaamisia saman pöydän ympärillä

 

 

Tilaa tästä

Kirjoittaja:luontaisettaipumukset

2 kommenttia

  1. Hilkka Nuolioja /

    Hei, tässä on ajateltu että tiimi on kuitenkin suhteellisen läåhellä, ja on mahdollisuus esim kerran viikossa tai kuukaudessa tavata naamatusten. Mites se sitten saadaan pelaamaan hyvin kun tiimiläiset ovat ympäri maapalloa ja matkustamaan ei pääse. Millaisia keinoja silloin käyttäisit vai painottuvatko kaksi muuta?
    Itse pidän perjantaisin tiiminin kanssa virtuaalikahvit ja kerromme mitä olemme saaneet viikossa aikaiseksi.

    Vastaa
    • luontaisettaipumukset /

      Kiitos Hilkka kommentistasi! Toden totta, kirjoitin tämän ajatellen suomalaista etätyötä, jossa fyysinen tapaaminen on mahdollista vähintään kuukausittain. Johdin kansainvälisessä ympäristössä 1999-2009 virtuaalisia, monikulttuurisia tiimejä, joiden johtamisesta on karttunut aika paljon kokemusta. Kirjoitin tästä kokemuksesta 2011 yhtenä kirjoittajana Psykologien Maiju Lehti ja Pirjo Pynnönen kirjaan “Lupa johtaa – persoonallisia tarinoita” (https://kirja.elisa.fi/ekirja/lupa-johtaa-persoonallisia-tarinoita). Kokemukseni mukaan virtuaalisessa johtamisessa pitää painottaa a) yhteisen agendan ymmärtämistä, b) kommunikaatiota ja c) päätöksentekoa. Kirjassa lisää tästä!

      Vastaa

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *