Kirjoittaja: FM Kari Helin  

 

Muutosten johtamisessa on kaksi selvästi erilaista osa-aluetta: muutosten suunnittelu ja ihmisten johtaminen muutoksissa. Olen lukenut satojen johtajien 360-palautteita ja todennut, että muutosten suunnittelussa ja muutosten edistymisen seurannassa suomalaiset johtajat saavat ihan kiitettävät arvosanat. Monta astetta heikompia ovat palautteet ihmisten johtamisessa muutosprosessien aikana.

 

Neljän tyyppisiä johtajia

Suomalainen muutosten johtamistyyli on helpointa ymmärtää suomalaisten johtajien ajattelutyylien kautta. Johtamistyylit voidaan jakaa neljään perustyyliin: managerit (TJ), analyytikot (TP), valmentajat (FJ) ja innostajat (FP). Kirjaimet T, F, J ja P viittaavat ajattelutyylien taustalla oleviin taipumuksiin.

  • T (Thinking/ analyyttinen) viittaa loogiseen ja rationaaliseen ajatteluun. Sen edustajat kiinnittävät päähuomion hoidettaviin ja muutettaviin asioihin. Ihmisten tunteiden johtaminen jää pienemmälle huomiolle.
  • F (Feeling/ arvopohjainen) viittaa tunteisiin ja arvoihin. Sen edustajat kiinnittävät päähuomion ihmisten sitoutumiseen ja asenteisiin. Muutoksen asiapuoli jää yleensä huonommalle hoidolle.
  • J (Judging/ päättäväinen) viittaa suunnitelmallisuuteen ja päättäväisyyteen. Sen edustajat noudattavat periaatetta: ensin suunnitelma ja päätös, sitten sen toimeenpaneminen.
  • P (Perceiving/ spontaani) viittaa spontaanisuuteen ja luovuuteen. Sen edustajat pitävät vaihtoehtoja auki niin pitkään kuin mahdollista. Päätöksen he tekevät vasta sitten kun sitä tarvitaan.

Tilastojemme mukaan (N=13980) johtaja-nimikkeellä olevat henkilöt jakautuvat neljään päätyyliin 5 %:n tarkkuudella seuraavasti: TJ=70 %, FJ=15 %, TP=10 % ja FP= 5 %. Tämä tarkoittaa sitä, että suomalaisen johtamisen vahvuuksia ja heikkouksia on helpoin ymmärtää TJ-johtamistyylin kautta.

 

TJ-johtamistyyli

Valtaosa suomalaisista johtajista on perustyyliltään järjestelmällisiä asiajohtajia, managereita. Kun TJ-tyylin edustaja saa tehtäväkseen jonkun muutoksen johtamisen, hän aloittaa työnsä nykyisen toimintamallin ongelmien kartoituksesta ja muutoshankkeen tavoitteiden määrittelystä. Suunnitelmat, tavoitteet, mittarit ja niiden seuranta ohjaavat TJ-johtajan ajattelua ja toimintaa enemmän kuin arvot, tunteet ja ideat.

Kuulun itsekin tähän TJ-tyyppiin (INTJ), mikä helpottaa tämän tyypin sielunelämän, johtamistyylin sekä myös luontaisten heikkouksien tuntemista. Kuvittelin työelämäni alkutaipaleella, että kaikki ihmiset ohjautuvat ns. järkipuheesta. Kun menin naimisiin itselleni vastakkaisen FP-tyypin kanssa, uskoni järkipuheeseen ja rationaaliseen ajatteluun alkoi pikkuhiljaa murentua. Jouduin opettelemaan uudenlaista FP-logiikkaa, joka sopii ihmisten johtamiseen muutoksissa paremmin kuin luontainen TJ-logiikkani.

 

Muutoksen psykologiaa

Muutosvastarinta on normaali muutoksiin liittyvä ilmiö. Se on yksi stressireaktion muoto. Stressiä kutsutaankin Taistele tai pakene-reaktioksi. Avoin muutosvastarinta edustaa Taistele-vaihtoehtoa.  Pakene-vaihtoehtoa edustaa puhumattomuus ja sulkeutuminen omaan kuoreen. Se on eräänlaista passiivista ”asemasotaa”. Jälkimmäinen on johtamisen kannalta haastavampaa kuin edellinen.

Olen toiminut pitkän konsulttiurani aikana muutosavustajana sadoissa erilaisessa muutoshankkeessa. Kun asiakas ottaa yhteyttä, hän yleensä kertoo huolensa suunnilleen seuraavasti: ”Meillä on käynnistynyt tai käynnistymässä muutoshanke. Miten siitä kannattaisi tiedottaa henkilöstölle?”

 

Oma tapani ”tiedottaa” muutoksista

Keskeinen ideani muutosten käynnistämisessä on saada ihmiset avoimesti puhumaan siitä, mikä heitä tulevassa muutoksessa eniten askarruttaa. Tällä estetään ihmisten vetäytyminen vastarintapoteroihin. Tavanomainen menettelytapa, jossa johtaja kertoo muutoksesta ja kysyy lopuksi ”Onko jotakin kysyttävää?”, piilottaa tehokkaasti muutosvastarinnan ja vaikeuttaa henkilöstön sitoutumista muutokseen.

Toinen ideani on hajottaa perinteiset rintamalinjat muutoksen tekijöiden (johdon) ja muutoksen kohteiden (henkilöstö) välillä. Silloin johdon muutoshanke muuttuu meidän muutoshankkeeksi.

Kuten edellä jo kerroin, asioiden johtamisessa riittää yleensä järkipuhe ja hyvät perustelut. Muutosten johtaminen on haasteena monta astetta vaikeampaa sen takia, että suurella osalla tieto tai huhu tulevasta muutoksesta käynnistää primitiivisen stressireaktion, jossa ihmiset alkavat kuvitella ja uskoa kaikenlaista. Ajattelutyyliteoriassa puhutaan ns. neljännen (tai heikoimman) ajattelufunktion heräämisestä.

 

Muutostilanteessa ihmiset on saatava avoimesti puhumaan siitä, mikä heitä tulevassa muutoksessa eniten askarruttaa. Klikkaa ja Twiittaa

 

Muutoshankkeen käynnistysmalli

Tein ensimmäiset versioni muutoshankkeen osallistavasta tiedotustilaisuudesta jo 1980-luvun lopulla. Varsinkin yksi asiakaspilotti onnistui niin hyvin, että asiakas tilasi heti useita vastaavanlaisia käynnistystilaisuuksien ohjauksia (fasilitointeja). Perustamani konsulttiyrityksen maine erilaisten muutos- ja kehityshankkeiden erikoisosaajana alkoi nopeasti kasvaa. Suuntasimme toimintamme painopisteen tälle alueelle.

1990-luku oli tämän työkalun varsinaista kulta-aikaa, kun kaupungit ja kunnat joutuivat sopeuttamaan budjettejaan verotulojen laskiessa. Pienellä viilauksella kehittämästämme mallista tuli todellinen hittituote, jossa yhdistyivät kaupunki- ja kuntaliiton asiaosaaminen ja yrityksemme osallistuva käsittelymalli. Perustamani konsulttiyritys, Innotiimi, nousi nopeasti muutoskonsultoinnin kärkifirmoihin Suomessa (Corporate Imagen haastattelututkimusten perusteella).

 

Muutama perusidea

Kuvaan seuraavassa muutamia ratkaisevia oivalluksia mallistamme. Yksi ratkaiseva oivallus on estää kiistely jostakin muutoshankkeen yksityiskohdasta. Kun joku halua kysyä tai kommentoida jotakin, pyydän häntä kirjoittamaan kommentin tai kysymyksen paperille. Myös hiljaiset (introvertit) pääsevät samalle viivalle ekstroverttien kanssa.

Toinen ratkaiseva oivallus on se, että huolet, pelot ja ongelmat käsitellään ensin pienryhmissä. Niissä ihmiset ovat paljon rohkeampia kuin suuressa ryhmässä.

Kolmas ratkaiseva oivallus on se, että jokainen pienryhmä saa tuoda esille yhtä monta huolenaihetta kuin muut ryhmät ja jokainen pienryhmä joutuu hakemaan muutoksesta vähintään yhden hyvän puolen.

Esille nostetuista huolenaiheista valitaan jatkokäsittelyyn 4-5 huolenaihetta, jotka saavat eniten kannatusta koko ryhmässä.  Näiden huolenaiheiden ympärille kootaan 2-4 hengen pienryhmiä.

Pienryhmien tehtävänä on parantaa muutosehdotusta niin, että huolenaihe häviää. Aikaa ratkaisuehdotusten tekemiseen annetaan 20 – 30 minuuttia ja ehdotukset kirjataan fäpille. Pienryhmien ratkaisuehdotukset esitellään lopuksi muille ryhmille.

Lopullisen muutossuunnitelman tekee ryhmä ihmisiä, johon jokainen pienryhmä saa nimetä yhden edustajan. Tilaisuuden lopussa tehdään sitoutumismittaus, jolla nähdään välittömästi prosessin onnistuminen.

 

Kokemuksia

Olen toistanut tämän noin kolme tuntia kestävän ”tiedotustilaisuuden” lukemattomia kertoja erilaisissa organisaatioissa ja erilaisten muutoshankkeiden kanssa. Ja se on toiminut joka kerta kuin ”junan vessa”. Tilaisuuden alussa tunnelma on aina hyvin jännittynyt. Varsinainen avautuminen alkaa siitä, kun pienryhmät alkavat keskustella ongelmista ja uhkakuvista.

Varsinainen asenteen muutos tapahtuu kuitenkin vasta sitten, kun uudet pienryhmät alkavat ratkaista esille nostamiaan ongelmia. Ja kaikkiin ongelmiin löytyy yleensä ratkaisu.

Suurin pelko tässä prosessissa on yleensä organisaation johdolla, joka pelkää, että muutossuunnitelma vesittyy, kun se menee tällaisen käsittelyprosessin läpi. Näin ei kuitenkaan koskaan tapahdu, koska prosessi nostaa esiin lähinnä muutoshankkeeseen liittyviä epäluuloja ja pelkoja.

Kari Helin

 

Tämä artikkeli on julkaistu ensimmäisen kerran LUONTAISET TAIPUMUKSET™ -blogissa 14.12.2017.

 

 

Tilaa tästä

Kirjoittaja:luontaisettaipumukset

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *