Kirjoittaja: valmentaja, CEO Jari Saarenpää

 

Jari Saarenpää ja Pia-Christina Roth kirjoittavat parhaillaan keväällä 2020 ilmestyvää kirjaa esimiehen sosiaalisista taidoista (Basam Books). Kirja paneutuu viiteen keskeiseen esimiestaitoon sekä tutkimusten että käytännön sovellusten näkökulmasta. Viisi keskeistä sosiaalista tunnetta, jotka hyvä esimies osaa ottaa huomioon jokaisessa tiimiläisessään hänen tyylilleen sopien ovat: psykologisen perusturvallisuuden tunne, arvostetuksi tulemisen tunne, yhteenkuuluvuuden tunne, vaikuttamisen tunne ja reiluuden tunne. Kirjoittajien käsityksen mukaan nämä viisi perustunnetta ovat ratkaisevassa asemassa työntekijän sitoutumisessa tehtäväänsä sekä kasvaessaan omaan täyteen potentiaaliinsa.

 

Elämme tunteiden vuosisataa

Psykologisessa tutkimuksessa elimme isoa käännekohtaa jo viime vuosituhannen loppupuolella, kun positiivinen psykologia koki läpimurron. Tuohon saakka ihmisen mielen tutkimus oli keskittynyt sairauksien parantamiseen – perusajatus oli, että ihmisessä on jotakin vikaa, joka pitää korjata. Positiivinen psykologia sen sijaan pyrkii löytämään ihmisestä vahvuuksia, niin synnynnäisiä kuin opittujakin. Uusi vuosituhat ja valtava työelämän murros, jossa digitaalisuus ja automaatio korvaavat monia perinteisiä työtehtäviä, on kiihdyttänyt positiivisen psykologian ja erityisesti ihmisten välisten vuorovaikutussuhteiden tutkimusta. Melko tuoreen suomalaisen tutkimuksen mukaan TOP3 työelämätaitoa ovat vuorovaikutustaidot, itsetuntemus ja empatia (Ilmarinen Future Score Test 2018).

Edelläkävijäorganisaatioissa pohditaan parhaillaan, miten esimiesten ja työntekijöiden vuorovaikutustaitoja voisi kehittää. Kokemukseni mukaan suurimmassa osassa pohdintoja fokus on taitovalmennuksessa. Taitovalmennuksissa ei ole itsessään mitään pahaa, mutta vuorovaikutustaitojen kehittäminen vaatii huomattavasti enemmän syventymistä kuin vaikkapa jonkin uuden teknisen asian oppiminen. Vuorovaikutustaitojen kehittäminen edellyttää omien tunteiden ymmärtämistä ja kokemuksen pohdintaa. Humanistisissa tieteissä puhutaan emotionaalisesta tietoisuudesta ja osaamisesta.

 

Vuorovaikutustaidot ja sosiaaliset tunteet työelämässä

 

Tohtori David Rock on yksi johtavista 2000-luvun uranuurtajista, jotka ovat käsitelleet johtajuutta psykologisesta näkökulmasta. Hän on kirjoittanut mm. bestsellerin Your Brain at work (HarperCollins 2009). Kirjoissaan hän on esitellyt käsitteen SCARF-malli. Malli kuvaa aivojemme sosiaalista toimintaa ohjaavaa viittä ulottuvuutta, jonka perusteella reagoimme tilanteisiin jopa alkukantaisesti pelon tai turvallisuudentunteen kautta. Uhkaaviksi tilanteiksi koemme herkästi esim. ryhmän arvostuksen menettämisen (Status), turvallisuuden ja ennakoitavuuden puuttumisen (Certainty), valinnan vapauden rajoittamisen (Autonomy), yhteenkuuluvuuden puuttumisen tai ryhmän ulkopuolelle jäämisen (Relatedness) ja epäoikeudenmukaisen kohtelun (Fairness). Näiden viiden sosiaalisen tarpeen huomioimatta jättäminen saa ihmiset herkästi puolustuskannalle tai vetäytymään joukosta. Sitä vastoin, niiden täyttyessä olemme tuottavampia ja yhteistyökykyisempiä. Ne vaikuttavat myös kokemaamme stressiin, luovuuteen ja ongelmanratkaisu- sekä mukautumiskykyymme.

Tohtori Rockin teoria on jäänyt jostakin syystä suomalaisessa johtamisen ja esimiestyön kehittämisessä kovin vähälle huomiolle. Tämä on ollut innoittamassa meitä kirjoittajia kirjoittamaan hyvin konkreettisen käsikirjan esimiestyön kehittämiseksi. Olemme vapaasti soveltaneet ja muokanneet kirjassamme näitä SCARF-mallin käsitteitä oman kokemusmaailmaamme kautta mielestämme paremmin Suomeen sopiviksi, samalla käsitteitä reippaasti yksinkertaistaen. Kirjoitamme kirjassa viidestä tunteesta seuraavilla nimillä:

 

  1. Turvallisuuden tunne

  2. Arvostuksen tunne

  3. Yhteenkuuluvuuden tunne

  4. Vaikuttamisen tunne

  5. Reiluuden tunne

 

 

Avaan yhden konkreettisen esimerkin kirjasta. Turvallisuuden tunteen vaalimiseen liittyy olennaisena osana positiivisen ja korjaavan palautteen antaminen ja vastaanottaminen.

 

Turvallisuuden tunne

 

Googlen Aristoteles-tutkimuksessa haettiin viiden vuoden ajan parhaita työtiimejä etsien sitä, mikä niitä yhdistää. Yksi asia yhdisti parhaita tiimejä: niissä vallitsi psykologinen turvallisuus ja tämä teki niistä huipputiimejä muihin tiimeihin nähden. Psykologisen turvallisuuden tunteen voi saada aikaan tiimissä siten, että sen jäsenet huomioivat toisiaan ja ovat toistensa tarpeita kohtaan sensitiivisiä. Tällaisen sensitiivisyyden huomaa siitä, että tiimiläiset huomaavat toistensa tunnetiloja myös non-verbaalisista merkeistä. He myös tukevat toisiaan ja heidän vuorovaikutuksensa perustuu luottamukselle, joka pohjautuu tasavertaisen keskustelun ja erilaiset tunnetilat hyväksyvään kulttuuriin. Tällaisten tiimien on helppo hyödyntää kollektiivista älykkyyttä ja hyötyä kaikin tavoin siitä, että jokainen tiimissä voi luottaa toisiinsa ja puhua avoimesti ilman pelkoa kielteisistä seuraamuksista.  Miten tällainen tiimi rakennetaan? Otan yhden esimerkin Sudenpentujen käsikirjasta.

 

Oikeanlainen palaute vahvistaa turvallisuuden tunnetta

 

Rakentava ja hyvä vuorovaikutus on keskeinen taito kaikissa tilanteissa, mutta erityisesti silloin, kun tiimisi koostuu hyvin erilaisista persoonista. Puhe on vain puhetta, mutta sillä siirretään jopa vuoria – tai pilataan niiden siirtämisyritykset. Vuorovaikutustaitoja on syytä opetella ja kiinnittää huomiota omaan puhetapaansa eri tilanteissa, sillä niiden hallitseminen luo psykologisen turvallisuuden tunnetta. Harva kuitenkaan tiedostaa ja tunnistaa oman puhetapansa ennen kuin perehtyy siihen kunnolla.

Myönteisen palautteen tarkoituksena on vahvistaa toivottua käyttäytymistä ja sitä tulisikin antaa aina, kun sille on mahdollisuus. Harva ihminen kokee saavansa liikaa myönteistä palautetta, mutta muistathan, että positiivinen palaute ei saa olla päälle liimattua, vaan sen tulee perustua todelliseen tilanteeseen, jonka kaltaisia toivoisit näkeväsi lisää. Todellisuuteen perustumaton ”kehu” on imartelua, jolla ei ole samaa hyvää vaikutusta kuin aidolla myönteisellä palautteella.

 

Milloin myönteistä palautetta pitää antaa?

 

Juuri silloin, kun tilanne on päällä ja aihetta ilmenee.  Myönteisen palautteen voi antaa yksin tai julkisesti, pääasia että sen antaa. Sen ei myöskään tarvitse olla rahaa tai etua, vaan se voi olla pieni ajatuskin. Kun kävelet myymäläsi käytävää pitkin ja huomaat hyllyttäjän keksineen hyvän tavan hyllyttää tavarat, voit häneen katsoen ja hymyillen näyttää peukkua mennessäsi ohi. Niinhän teemme Facebookissakin. Työntekijä tuntee mielihyvää, kun hänen työnsä huomataan ja hyväksytään. Siihen ei välttämättä tarvita bonuksia, vaan kyse on hyvästä inhimillisestä kohtelusta.

 

Hyvä palaute voi olla pelkkä peukku hyvälle toiminnalle, mutta sen voi myös purkaa osiinsa. Kerro havainnostasi hyvän toiminnan tai teon suhteen. Kuvaile sitten teon merkitystä, eli miksi se oli hyvä ja mitä hyvää siitä aiheutui. Kiitä sitten vilpittömästi hyvästä toiminnasta. Fanfaareja ei siis tarvita ja tämän voit tehdä käytävälläkin kohdatessanne. Se osoittaa palautteen saajalle uskottavasti, että aitoa aihetta kiitokseen oli, eikä kyseessä ollut vain imartelu tai kehu, jolla pyritään saamaan toinen tyytymään johonkin.

 

Korjaava palaute

 

Korjaava palaute vaati aina kahdenkeskistä aikaa eikä sitä tule koskaan antaa muiden kuullen. Tällaisessa tilanteessa tärkeintä on käynnistää palautteensaajan oman arvioinnin prosessi sekä ehkäistä hänen ajautumisensa puolustusasenteelle. Tässä toimii parhaiten korjaavan palautteen itsearviointimenetelmä, jonka ensimmäisessä vaiheessa toteat palautteen antajana kiistattoman tilanteen. Ei tunteita, vaan faktoja siitä, mitä on tehty tai tapahtunut, eli ’kissa pöydälle’ -havainto. Tämän jälkeen siirryt välittömästi palautteenantajana kysymysten esittäjäksi. Tärkeimmät kysymyksesi ovat ”miten?”, ”milloin?” jne, esim. ”Miten voit vastaisuudessa toimia toisin, jotta tämä tilanne ei toistu?”  On vain yksi kysymyssana, jota pitää välttää: ”MIKSI”. Miksi-kysymys johtaa palautteen saajan välittömästi puolustusasemiin, jolloin mantelitumake on jo vienyt vallan eikä tilanteesta ole paluuta itsearviointiin ja sitä kautta mahdollisuuteen sitoutua korjaaviin toimiin. Kun annat toiselle tilaisuuden kertoa, miten hän voisi ehkä toimia toisin tulevaisuudessa, annat hänelle valmiudet

 

  • pohtia, mikä olisi hänen mielestään paras lopputulos. Samalla hän kokee halun
  • suunnitella oman polkunsa päästäkseen siihen ja halun
  • sitoutua tähän tavoitteeseen.

 

On kuitenkin tärkeää, että tuot avoimesti esiin myös oman näkökulmasi ja pyrkimyksen siihen, että tuleva tavoite on teille yhteinen ja jaatte suunnitelman, joka vie suotuisaan lopputulokseen.

 

Moni esimies kokee palautteen antamisen hankalaksi ja vastenmieliseksi. Syynä on muun muassa se, että myönteinen palaute on mielletty ylenpalttiseksi kehuksi ja ylistykseksi. Palautteella on kuitenkin selkeä tehtävä ja tavoite: Myönteinen palaute vahvistaa, että oikeaan suuntaan ollaan menossa. Korjaava palaute puolestaan auttaa korjaamaan kurssia, joka on mennyt hiukan sivuun. Korjaavan palautteen antamisessa ei myöskään pidä viivytellä, vaan pyrkiä antamaan se välittömästi, kun kahdenkeskinen hetki palautteen antamiselle vain järjestyy.

 

Korjaava palaute luo psykologista turvallisuutta, mutta sama toimii myös toisin päin: luomalla psykologista turvallisuutta pystyt antamaan palautetta niin, että se koetaan rakentavana silloinkin, kun sen vastaanottaminen olisi ehkä muuten haastavaa.

 

Sudenpentujen käsikirja esimiehille

 

Kirjassa on sekä tieteellistä pohdintaa että hyvin käytännönläheisiä esimerkkejä, kuten edellisestä esimerkistä voit päätellä. Odotamme innoissamme kirjan ilmestymistä. Alla olevassa joulupuussa näet muita keskeisiä teemoja kirjan sisällöstä.

 

Jari

 

”LUONTAISET TAIPUMUKSET™ – jotta ihmisillä on parempi olla itsensä ja toisten kanssa!”

 



LUONTAISET TAIPUMUKSET™ -VALMENTAJISTA ESITTELYSSÄ

TANJA MERONEN, KETTU valmennus ja viestintä



Tanja valmentajana

KETTU valmennuksen LUONTAISET TAIPUMUKSET™ -palvelut

Kirjoittaja:luontaisettaipumukset

4 kommenttia

  2. Sari Leppänen /

    Aivan loistava kirjoitus! Tuo SCARF-malli ohjaa ällistyttävän hyvin miettimään esimiestyötä ja johtajuutta. Kiitos!

    Vastaa

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *