Kirjoittaja: Sanna Niemelä
sanna@essenti.fi
050 331 7096 |

Sanna Niemelä on käynyt läpi oman asiantuntijavaiheensa kauppakorkeakoulussa sekä laskenta-analyytikon tehtävissä. Oppimishalu ja proaktiivisuus ohjasivat häntä kehittymään eteenpäin tuotannon controllerin ja edelleen Business Controllerin haasteellisiin tehtäviin (menestyjä-vaihe), kunnes tuntui, etteivät ne enää tuoneet riittävästi kasvun mahdollisuuksia.

Uudelleen määrittelyn vaiheessa Sanna irtisanoutui aiemmista tehtävistään, kehitti itsetuntemustaan (mm. mindfulness), vahvisti luovia piirteitä (mm. valokuvaus), kiinnostui voimavarojen ja vahvuuksien esiintuomisesta työelämässä (Business Caoching) sekä erilaisuuden arvostamisesta (Luontaiset Taipumukset).

Nykyään Sanna toteuttaa itseään yrittäjänä, ja hänen yrityksensä Essenti Oy:n kautta voi tilata mm. Global Leadership Profile-johtajuuden arviointeja sekä Business Coaching-valmennusta johtajuuden ja itsensä johtamisen kehittämisen tueksi.

Kirjoitus on julkaistu alunperin täällä.

 

Johtajuus

Tiesitkö, että vain johtajilla, jotka toimivat myöhäisemmillä johtajuuden toimintalogiikoilla, on potentiaalia luoda todellisia muutoksia? Näille johtajuuden tasoille (muuttaja sekä alkemisti) kehittyy tutkitusti kuitenkin vain noin 5%. He ovat kehittäneet henkistä kapasiteettiään ja kykenevät viemään läpi monimutkaisen, systemaattisen ja transformatiivisen muutoksen.

Mitä sitten tarkoittaa toimintalogiikka (Action Logic)? Bill Torbert kumppaneineen on tutkinut yli 40 vuoden ajan tuhansia ihmisiä ja kuvaa seitsemän päälogiikan kehittymistasoa, jotka edustavat ajatusmaailmamme laajenemista. Malli pohjautuu aikuiskehittymisen teorioihin. Tasot kuvaavat kuinka tulkitsemme ympäristöämme ja käyttäydymme, käytämme voimaa, suhtaudumme aikaan ja toisiin ihmisiin.

Käymme läpi vaiheet järjestyksessä, ja edistyminen seuraavalle tasolle vie vähintään kaksi vuotta. Jokainen taso on edellistä tasoa monimutkaisempi psyykkisten ja emotionaalisten kykyjen käsittelyssä. Kuitenkaan tasot eivät ole sinänsä toinen toistaan huonompia, vaan jokaisessa on omat vahvuutensa, ja niille on sopivia käyttötilanteita. Myöhemmillä toimintalogiikoilla toimivilla käyttömahdollisuuksia on käytössään kaikki aiemmatkin toimintalogiikan vaiheet, mikä helpottaa yhä kompleksisemmissa tilanteissa toimimista.

Tavanomaisia toimintalogiikoita ovat opportunisti, diplomaatti, asiantuntija ja menestyjä. Tällaisia johtajuuslogiikoita on 85% (tutkitut aikuiset USA:ssa).

Opportunistit (Opportunist, 5%) keskittyvät välittömiin tarpeisiin, mahdollisuuksiin, itsensä suojeluun. Aikaperspektiivi on lyhyt, tavoittelevat konkreettisia asioita ja henkilökohtaista hyötyä ja torjuvat palautteen.

Diplomaatit (Diplomat, 12%) keskittyvät sosiaalisesti odotettuun käytökseen, hyväksyntään. He välttelevät konfliktia, oikea/väärä-asenne määrittää, status tärkeää, ja palautteen he kuulevat henkilökohtaisena kritiikkinä.

Asiantuntijat (Expert, 38%) suuntautuvat asiantuntijuuteen ja toimintamalleihin. Säännöt ja logiikka nähdään varsin teknisestä näkökulmasta. He etsivät ”oikeaa” tapaa ennen kuin toimivat, ja hyväksyvät palautetta vain asiantuntijoilta.

Menestyjät (Achiever, 30%) hakevat vaikuttavuutta, keskittyvät tulosten saavuttamiseen ja tavoitteisiin. He ovat tulevaisuus- ja oppimishakuisia ja proaktiivisia, ja hyväksyvät palautetta käyttäytymisestään. Tiimien arvo aletaan nähdä. Vielä on sokeutta omille varjoille, ja vaiheessa korostuu myös tunne, että aikaa ei ole, aina on kiire. Suuri osa esim. pörssijohtajista toimii tällä logiikalla.

Ensimmäinen tavanomaisten jälkeinen (post-conventional) toimintalogiikka on uudelleen määrittäjä (Redefining, aiemmin Individualist 10%). Aikaisempiin logiikkoihin verraten kasvaa kyky itsereflektioon sekä kiinnostus asiayhteyksiin, systeemien välisiin yhteyksiin ja omaan rooliin niissä. Hän hyväksyy erilaisuutta, hakee itsenäistä, luovaa työtä, ja on avoin palautteelle. ‘

Uudelleen määrittelyn vaihe saattaa olla joskus hämmentävää ja epävarmaa, sillä vaiheessa aletaan nähdä perinteisten oletusten ja tulkintojen kerrosten alle. Vaihe onkin usein tietynlainen välivaihe, silta seuraavaan. Tässä vaiheessa saatetaankin usein ryhtyä yrittäjiksi tai konsulteiksi.

Muuttajakin (Transforming, aiemmin Strategist 4%) on tavoiteorientoitunut, ja nyt prosessien ja verkostojen hahmottaminen on jo monimutkaisempaa, ja hän nauttii eri rooleistaan. Hän keskittyy itsensä toteuttamiseen, on mahdollisesti mukana monimutkaisissa verkostoissa, on jo tietoinen omista luonteenpiirteistään ja varjopuolistaan.

Organisaatioissa muuttaja on tietoinen systeemeistä ja erilaisista paradokseista, hän hallitsee ristiriitaisia tarpeita muuttuvissa olosuhteissa. Aikaperspektiivi on jo 5-10-20 vuotta. Hän myös toivottaa konfliktit tervetulleiksi. Oma ego ei enää hallitse, vaan hän ymmärtää yhteistyön ja vastavuoroisen voimankäytön merkityksen. Täten hän on kyvykäs aikaansaamaan organisaatioiden ja ihmisten todellisia, transformatiivisia muutoksia.

Muuttajaakin myöhäisempi ja harvinaisempi taso on alkemisti (Alchemist 1%), joka saa aikaan jo yhteiskunnallisia muutoksia.

Jokainen toimintalogiikka tuo mukanaan laajempaa viisautta ja ymmärrystä käsitellä haasteita. Tietoisuuden taso kehittyy yksilöillä, kun kohdataan vaikeampia tilanteita, ja yhä monimutkaisemmat tilanteet vastaavasti vaativatkin kehittyneempää ajattelua ja toimintalogiikkaa. Kehitymme ja kypsymme toki luontaisestikin, mutta sopivanlaisen tuen (esim. Business Coach) avulla kehittyminen voi vauhdittua.

Viime aikoina on vahvasti ollut esillä Frederic Laloux:n kirja Reinventing Organizations ja Teal-nimityksen saanut organisaation kehityksen vaihe, jossa organisaatiota kuvaa sana ”elävä organismi tai systeemi”. Tässä oman edun ja vallan, egon tavoitteiden maailmasta on siirrytty yhteisen hyvän ja yhdessä luomisen maailmaan. Teal-organisaation kehitysvaiheen edellytyksenä on Teal-maailmankuva, jota Torbertin mallissa muuttajan ajattelutapa suurelta osin vastaa. Uusia haasteita emme voi siis ratkaista enää aiemmalta ajattelun tasolta, ja siksi on tärkeää kehittää itseään ja avartaa ajatteluaan.

Sanna Niemelä

Lähteet:

Barrett C. Brown, Ph.D. The Future of Leadership for Conscious Capitalism. MetaIntegral Associates.
Kauppalehti: Yalen professori ei profiloi rikollisia vaan yritysjohtajia. 20.9.2015.
William R. Torbert & David Rooke: Seven transformations of leadership. Harvard Business Review. 66-76, April 2005.
Bill Torbert and Associates: Action Inquiry: The Secret of Timely and Transforming Leadership. 2004.
Frederic Laloux: Reinventing organizations. An illustrated Invitation to join the Conversation on Next-Stage Organizations. 2016.

 

Tilaa tästä

 

Kirjoittaja:luontaisettaipumukset

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *